浅析施工企业责任成本管理的保障措施

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摘要：笔者结合多年的实践经验，以某大型国有施工企业为例，成熟了施工企业责任成本管理保持措施的制定与实施，可为相关专业技术人员参考所用。

关键词：施工企业、责任成本管理、保障措施

1 引文

所谓项目责任成本管理，是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责任成本预算，然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。

对工程项目实行责任成本管理，可以促进全体员工转变思想观念，克服那种“只管干不管算”，“重完成产量不重视资源投入”，“重产值不重视效益”的现象，由“要我算”变成“我要算”，增产节约，不断提高经济效益；可以提高全体职工的全面管理意识，从而达到提高工程质量，加快工程进度，确保安全生产的目的，正确体现出成本与质量、进度、安全等的关系。

本文结合某国有大型施工企业实际情况，分析责任成本管理的保持措施。

2 施工企业责任成本管理的保障措施

2.1 加大责任成本管理工作的宣传力度

集团项目责任成本管理小组印发项目责任成本管理知识调查问卷，对9个试点项目进行调查，让每个职工牢固树立责任成本意识，理解责任成本管理中“责权利”的利益挂钩关系，形成上下互动、全员努力的良好氛围，取得了好的效果。

通过大力宣传，提高对推行责任成本管理重要性和紧迫性的认识，进一步转变观念，牢固树立项目成本意识及效益观念。重要的是第一管理者要克服在推行项目责任成本管理中怕麻烦、凭经验办事的思想，树立项目成本意识、效益意识、扎扎实实地开展这项工作。

2.2 学习借鉴先进经验，提高责任成本管理水平

集团公司多次组织集团公司有关部门及基层单位赴十二局学习，通过学习：

(1)转变观念，意识到成本、效益和企业兴衰发展息息相关，形成较好的工作局面。

(2)结合集团公司的实际情况，完善责任成本管理办法及相关制度，理顺各级经济关系，提高了员工的积极性。

(3)提高业务人员管理水平，领会成本管理事前、事中、事后各环节控制的重要性和管理途径。

2.3 制定项目责任成本管理文件

根据集团公司的现状，制定的相关文件主要有：《工程项目责任成本管理实施性指导意见》、《工程验工计价管理办法》、《工程项目责任成本管理办法》、《外部劳务队伍管理暂行办法》、《外包工程合同范本》、《项目部逐日材料消耗登记办法》、《项目经理、总工程师遴选机制及项目经理部关键岗位人员审查办法》、《项目管理岗位责任制度》、《指挥部机构设置和薪酬分配管理暂行办法》、《项目经理部按岗联效计酬管理办法》等责任成本管理办法及制度，完善责任成本管理基础工作，明确责任成本管理的体制与机制，加强和优化项目管理，规范外部劳务管理，加大项目责任成本考核和奖惩力度。

2.4 积极推进重点项目责任成本管理，促进责任成本管理工作全面展开

为落实集团公司推行项目责任成本管理的总体目标，促进管理工作上台阶，集团公司制定“责任成本管理工作的推进计划”，全面落实责任成本管理工作。组织有关人员对各单位共9个重点试点项目进行检查、指导，通过对9个试点项目的检查，基本掌握各子公司项目责任成本管理的现状，找出项目责任成本管理存在的问题与差距，规范项目责任成本管理，起到重点先行，促进责任成本管理全面推进的目的。

2.5 开展项目分析评比工作

对铁路在建项目责任成本管理的四项指标(外部劳务发包单价、材料采购价格、现场管理费、项目综合收益率)进行分析评比。通过外部劳务单价评比，控制劳务成本，防止效益流失；通过材料采购单价评比，控制采购单价及材料消耗量；通过现场管理费评比，加强现场管理费开支控制；通过综合收益率评比，强化项目综合管理水平，从整体上提高成本管理水平。

通过分析评比，选出管理较好的项目，总结经验，以点带面，学习交流；对于“四项”指标与正常值差异较大的项目，由项目所在的子分公司组织调查，写出专题分析报告，查出差异形成的原因及主要责任因素。

2.6 完善责任成本管理体制和机制

2.6.1 要进一步完善、落实成本管理体制

项目部作为责任成本的操作层，在工程公司的具体指导下，制定实施细则、健全规章制度、落实施工方案、划分责任中心、编制责任预算、明确责任合同。集团公司、工程公司、项目部要形成一种上下同心、齐抓共管、责任明确的责任成本管理体制。

2.6.2 认真落实“双预控”的管理机制

项目从技术方案入手，在经济约束的原则下，把施工项目方案的科学优化作为控制项目投入的重点，施工方案同责任成本预算紧密挂钩。对新开工项目严格按照实施性旌工方案合理编制责任预算，使责任成本管理工作有效贯穿工程的施工全过程。

2.6.3 量化项目部内责任中心的成本管理，明确经济责任

项目部关键要将指标进行科学的二次分解，正确划分责任中心，落实责任指标，从源头上控制好成本管理的每一个环节。

2.6.4 进一步完善激励机制

进行季度、年度定期检查与考核，对项目责任成本管理情况实施过程控制。同时，在约束与激励机制上，深化分配机制改革，用机制调动全体员工的积极性，使成本控制成为每一个成员的自觉行为。

2.7 加强对外包队伍管理，控制项目劳务成本。

规范外部劳务合同管理、计价和借款手续，加强工程数量和劳务单价控制。建立外部劳务单价、材料价格、机械台班价格的信息网络系统。严格按照“工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算”的管理模式运行。

2.8完善责任成本管理的基础工作

(1)建立集团公司内部定额，这是进行成本定价的基础。及时收集整理各专业施工工序的工料机消耗情况，编制企业内部成本定额。

(2)集团公司定期外包劳务工程指导价，作为签订劳务合同、确定劳务单价的参考。内容包括；按专业编制的外包劳务指导价、定额费用标准、指导价基础资料，铁道部公布的材料单价、地区主要材料价格、机械台班指导价及有关造价信息。各子分公司要根据集团的指导价格结合工程项目的现场情况和承包模式，灵活调整单价的组成内容及价格，确定项目部的责任成本单价。原则上同一地区、同一工程项目、同一标段相同工程内容应采取相同的单价。

(3)加强项目责任成本的信息化管理。成本核算细化带来工作量成倍加大，集团公司将着手积极开发与成本定额配套使用的系列应用程序。

(4)建立责任成本报表基础台帐制度。目前因公司、项目部缺乏季度成本分析，要求各单位在季末、年末及时对工程项目的收益率、工程收入和成本费用，进行核算，并分析项目部的经营状况及盈亏原因。

(5)广泛开展业务培训。加强对预算、物质、财务等有关人员培训。培养一支能够快速编制、分解责任预算的专业队伍，为责任成本管理工作提供科学的数据。

2.9树立“投入产出”、“开源和节流”并重的观念

变更索赔是弥补合同造价过低、增加施工收入、提高收益水平的一条重要途径，项目部要认真研究承发包合同，注意收集、记录变更索赔证据，积极主动与业主、设计单位沟通联系，提前做好将工程数量和优化设计提前进入施工蓝图的创效工作。

3 结束语

施工企业实施责任成本管理，必须针对企业成本管理的现状，从项目施工全生命周期成本的角度出发，以工程项目为载体，树立新的管理理念，完善新的承揽体制，健全激励机制，完善配套措施，规范项目管理，抓好投标、施工、竣工决算三个阶段的成本管理的关键环节，并落实相应的保障措施，使责任成本管理真正落到实处。