贝塔斯曼的中国竞争策略
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[摘要] 中国的新闻出版市场在正式加入WTO以后，正面临来自于国内外越来越多的市场冲击，如何面对这些竞争成为摆在本国新闻出版企业必须面临的问题。本文着重对国际传媒业巨头贝塔斯曼集团在中国发展所面临的问题及其应对策略进行分析，希望对国内业界同行的战略规划及发展提供一定的借鉴。
一、贝塔斯曼在中国
贝塔斯曼集团是全球最大的三大传媒巨头之一，总部设在德国，目前在全球60多国家拥有超过300家分公司，雇员接近十万。业务范围涵盖图书、报刊、电视、电台、影视音乐、专业信息、印刷、媒体服务和电子商务。
1995年2月，贝塔斯曼与上海市新闻出版局直属的中国科技图书公司合资建立“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”，正式进入中国市场。经过十年的发展，贝塔斯曼在中国已成立了8家独、合资公司及办事处，累计投资近2000万美元；国内67个城市均开通了快递业务，在7个主要城市开展了货到付款业务，并且提供送货上门服务。目前，贝塔斯曼在中国已经形成了以图书产品直销为龙头，版权转让、印刷、物流等为支持，以书友会为纽带，电子商务、影视娱乐传播等手段为后盾的综合性传媒企业。
二、中国传媒市场竞争分析
国内传媒市场每年约有100亿美元，包括贝塔斯曼在内的海内外传媒巨头、出版商们对之趋之若鹜，市场竞争十分激烈。具体而言,贝塔斯曼在中国的竞争对手主要包括：
1.内资竞争者
2004年，中国图书进出口总公司、新华书店总店、国家邮政总局和中国出版集团四家单位联合组成的中国发行集团和由此衍生出的中国读者俱乐部，是贝塔斯曼在中国最大的国字号竞争对手。另外，近日正式挂牌成立的四川省新闻出版集团也标志着中国最大的店铺书商新华书店的改制拉开序幕，这也是中国图书发行界正式对外迎战的最明显信号。而最头疼的是中发集团成员之一的中国出版集团几乎包括了中国所有最优秀的出版社，还有从中国邮政分离出的中邮物流和中邮邮购。贝塔斯曼无出版资源，上海外环线外的配送还要依靠邮政，这将成为制约贝塔斯曼中国的最大障碍。
民营企业方面，贝塔斯曼面临的最大竞争来自于“当当”、“卓越”和“席殊”。“当当”目前拥有超过20万种图书和上千种音像产品，以最全著称。而席殊正通过旗下席殊书屋、席殊好书俱乐部、旌旗席殊网上书店多渠道发展，连锁店在全国已经发展到309家。2000年成立的卓越网上书店，网上拥有实际注册用户超过600万，开业仅一年，B2C电子商务国内率先实现当月持平。目前卓越已经成为全球最大网上书店亚马逊的全球合作伙伴。
2.海外竞争者和替代性竞争
按照中国入世后的承诺，政府必须取消对外资从事书、报、刊分销服务的企业在地域、数量、股权及企业设立形式方面的限制。国际传媒巨头迪斯尼集团，欧洲AOL等，都是贝塔斯曼在国际市场上的老对手，深谙对方的操作，且资本实力相当，随着他们逐渐进入中国市场和对国内环境的日益熟悉，他们正在成为贝在中国发展的最大潜在竞争者。
互联网技术的出现曾经使得很多行业在市场上消失，但也同样孕育了很多新型行业。特别是随着技术的不断更新，电子商务、电子图书，网络影视等新兴传媒方式的出现，对传统传媒的生存方式造成了很大的冲击。在中国特殊的市场环境下，相关法律法规还不完善，尤其是出版权的限制，贝塔斯曼无法发挥其正常优势。因此，贝塔斯曼必须及时转换经营方式和技术创新，应对这种潜在的替换的竞争。
3.顾客与供应商
调查显示，贝塔斯曼的图书直销顾客主要集中在25岁以下的年轻人，此类客户最容易接受新生事物，但同样带来一些问题。首先，年轻客户的好奇心强，对新鲜事务有很强的猎奇心态，但同样也缺乏定性。这不仅使得公司很难确定用户的兴趣爱好，建立差异化优势，一旦有公司推出类似或更新奇的营销方式，他们马上成为最难留住的一批，忠诚度低；其次，由于此类客户的经济收入限制，他们的购买通常属于短期行为，使得公司只能通过不断的增加新用户来增加销售，这将增加营销部门的工作压力。
其他模块的业务，如：媒体、物流等，由于受政策的限制，一直无法有效形成规模，成本居高不下，服务范围大受限制。贝塔斯曼的传统强项无法发挥，留下的市场空白在相当长一段时间内无法填补。随着国内同行的逐渐成熟，这部分客户资源面临被蚕食的危险。
贝塔斯曼在中国发展的软肋是无法单独自己出版，特别是没有批发业务。批发环节缺失不但使之失去前期价格优势，向市场提品的种类还要受制于人。在竞争对手全面进入后，供应链上游的采购环节将面对更多的挑战，产品来源的稳定性和贝塔斯曼与供应商的合作关系将受到严峻考验。另外，贝塔斯曼供应链中最重要的物流还要依靠与竞争对手有裙带关系的中邮，这种情况如果不得到改善，势必使贝在以后的竞争中处于被动。
三、贝塔斯曼（中国）所面临的问题
首先，出版权的制约。中国入世承诺中，基本集中在分销领域，对出版的壁垒没有根本改变。贝塔斯曼虽然通过与内资合作、转让出版权等曲线方式介入，但始终无法直接介入其中。当年与榕树下网站由入主降为合作，很大程度上就是因为贝塔斯曼发现对方也没有直接的图书出版权，由此可见贝塔斯曼对此要求之迫切。
其次，高级综合人才缺乏。目前国内的专业传媒人才很少，尤其是精通传媒、出版、内容信息管理的综合文化经营人才更稀有。由于他们大部集中在国内官方媒体，流动性较差；而依靠自己培养或者从国外引入的人才又很难短期内胜任。人才瓶颈将成为贝塔斯曼在中国发展无法回避的问题。
第三，管理理念的冲突。贝塔斯曼虽然有丰富的业界管理经验，但由于国家的差异化，跨国公司通常依赖产品特征、信息化管理和标准化服务的优化经营模式，在中国市场会出现一些水土不服的病症。如何适应国内环境，进行文化融合，最终实现管理本土化，已成为影响贝塔斯曼中国能否稳定发展的关键因素。
四、贝塔斯曼的中国市场竞争策略
1.低调进入
贝塔斯曼进入之初并没有进行大规模宣传，而是从一个不足16平米的小阁楼起步，几经变迁，目前定址在远离市区的城乡交界处。低调的作风不仅节省运营成本，还规避了竞争者的注意力，成功利用了当时自身“知名度”不高这个弱点，避免了进入期的恶性竞争，让自己在相当一段时间内能够相对平稳地积累在特定市场的发展经验。
2.合作开店
贝塔斯曼进入中国市场没有采取直接开店或者收购国内相关企业的做法，而是另辟蹊径，采用合作策略。如：在上海市政府的支持下与中图成立目前国内惟一外资背景书友会、参股北京21世纪锦绣图书连锁书店等方式，完成了其最擅长的网上书店直销和会员书店连锁模式的中国布局。通过与中国科技图书公司合作出版《车迷》杂志，与中国建设部合作出版建筑书籍、与上海印刷集团和上海包装集团合资2900万美元成立包装公司等途径，扣开了国内出版和印刷业的大门。合作策略不仅化解了政策壁垒，顺利进入中国市场，还先一步在政府和客户面前树立良好的公众形象，形成了与国内同行共同进步，“帮助”中国企业共同成长的局面。这无形中给后来者，即正在进入的海外竞争对手在进入国内市场时造成了很大的压力，间接的抑制了后者的发展空间。
3.合理切入
合理的切入点避免了不必要的前期探索和磨合成本，更重要的是帮助贝塔斯曼迅速获得在国内市场的发展经验。如：立足收入水平高的发达城市上海，充分利用其容易接受新鲜事务、市场容量较大的优势，满足了贝塔斯曼建立之初的市场要求，克服企业客户不稳定所带来的负面影响；同样，参股21世纪图书城，迅速得到沿海大城市现场销售渠道的同时，还能获得本土图书连锁店销售经验；与阳光文化合作，在成功介入内地新闻传媒领域同时，还充分利用阳光文化的当地销售经验，缩短了市场探索期和磨合期。
业务拓展方面，贝塔斯曼透过书友会的形式对外销售，这也是它长期发展的基础。在很多层面上，借助书友会可以避开政策限制并扩大影响。特别是在贝塔斯曼加大对中国在线服务和电子商务的投入之后，书友会的作用更加明显。它构成了贝塔斯曼的一个巨大的消费网络终端，不仅在增加销售和扩大客户资源方面帮助较大，也使得日后与国内企业合作谈判时加大了自身的筹码。
4.品牌传播
在成功立足国内后，贝塔斯曼通过大规模商业行为，迅速扩大其在国内的品牌影响。在中国人民大学新闻出版专业成立Christian Unger奖学金，扩大了贝塔斯曼在其重要客户群体中的知名度，并为其今后的人才储备埋下伏笔；1998年，利用集团公司旗下全球第四大古典音乐集团BMG买断张艺谋执导歌剧《图兰多》版权的机会，大力宣传，扩大贝塔斯曼品牌的中国影响力；2002年，贝塔斯曼与全球最大中文互联网文学及相关产品提供发行商――“榕树下”网站结成战略联盟，填补了在内容环节上的劣势，借助“榕树下”海量本土化内容平台，贝塔斯曼加速融入国内市场。
5.配送体系的完善
贝塔斯曼在中国物流业务投入最大，目前已形成在上海日运送邮包1200多个、年图书销售量近九百万册的配送规模。贝塔斯曼的物流服务能力在国际上有很高的知名度，微软全球物流配送服务指定商就是她。随着国内物流业的全面对外开放，贝塔斯曼中国将利用它前期的投入准备和自身完善的管理经验及资金优势，充分发挥其在物流方面的特长，为其在中国的发展加上一枚重重的砝码。
6.企业文化与人力资源
贝塔斯曼推崇利益兼容的企业文化，把满足各方利益，特别是员工的需求，以及社会责任视为核心竞争力的关键，这也形成了贝塔斯曼以人为本的文化核心。体现在公司的运营层面上就是充分相信员工并对之授权及员工本地化。 “不独断专行，任何事情都要经过询问和检验后做决定”；“盈利、利润以及销售额尽管重要，但并不是企业行为的目标，对公共利益的贡献才是企业的使命”。根据上述思想，贝塔斯曼不仅尽其可能激励员工，增加员工满意度，使之全心全意为企业服务；还通过有效措施，保持企业文化的连续性，但又不涉及不同地区的具体业务，允许不同部门、不同国家拥有不同的商业文化，实施本地化战略。一方面，贝塔斯曼中国通过寻找东西方文化的结合点，向中国出口传媒产品，与中国伙伴合作制造适合中国市场的传媒产品，并通过各种文化和公益活动提升自己的形象；另一方面，不同地区高层员工的聘用多以熟悉当地市场的本地人为主，采取人才本地化，重用当地人才，减少了不同文化在企业内的无益摩擦。
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