绩效管理重在人性化

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[摘要] 绩效管理在我国没有取得效果的原因，主要是在实施过程中缺乏人性化的工作方式，没有考虑员工的心理和感受。本文提出了人性化绩效管理的概念，并分析了如何实施。

[关键词] 人性化 绩效管理 员工心理

绩效管理自从引入我国以来，始终是管理领域的热点问题。一方面，他被企业视为圣经，认为开展了绩效管理就能提高企业业绩，解决企业的一切管理问题；另一方面，被企业视为“洋垃圾”，实施绩效管理不仅提高不了业绩，反而使管理者与员工之间和员工与员工之间的关系更为紧张。其实，绩效管理的思想是积极的、正确的。他的主要目的是提高企业和员工的业绩，实现企业与员工的双赢。只是企业在实施过程中，过分的强调了绩效考核，把绩效管理当作“砍奖金的刀”，把员工的思维和能力局限住，忽略了员工的心理和情感，才导致了今天的结果。所以要想提高绩效管理的有效性，关键在于实施过程中的人性化管理。

一、人性化―企业绩效管理中不可忽视的问题

绩效管理就是通过管理者和员工之间持续的沟通，把企业的战略目标分解到员工个人目标，并对员工的工作过程和结果进行辅导、考核、反馈和改进，以实现企业的战略目标的过程。由此可以看出，绩效管理是一种全方位的管理过程，关注的是全面的绩效，不仅关注最终的结果，企业利润的实现，而且关注利润实现的过程、方法和投入等。并且企业战略目标的实现是由员工个人目标的实现积累而成的，所以，员工在战略目标实现过程中处于主导地位。我们在实施绩效管理时，要时时关心员工的心理和感受，实施人性化管理才能达到最终目标。目前企业在绩效管理中缺乏人性化的表现：

1.对绩效的错误定义。许多企业把绩效错误的理解为绩效就是结果。所以在绩效管理过程中过分的强调结果，企业的利润。把员工当作赚钱的工具，一味的对员工加压，设定过高的绩效目标，使员工处于重压之下无法喘息，让员工带着被动工作，让他们感觉没有尊严。从而导致绩效越来越差的结果。

2.过分强调绩效考核。许多企业把绩效管理简单化，认为绩效考核是最重要的。绩效管理就是对员工工作的检查，发现员工的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效管理当作“砍奖金的刀”，实施惩罚和威胁员工的工具，导致员工对绩效管理的排斥。

3.绩效管理形式化。许多企业把绩效管理错误的理解为表格管理，绩效管理就是填一大堆表格，所以形成了文牍主义。把绩效管理中的表格做的漂漂亮亮，可是实质内容如绩效沟通、反馈和改进计划却抛在脑后；或者绩效结果束之高阁，无用武之地。人们慢慢得把绩效管理当作一种浪费时间、增加劳动工作量的工作，心里充满着排斥。

4.与价值分配体系脱节。绩效管理作为价值评价体系是价值创造体系和价值分配体系的中介，在人力资源管理中发挥着重要的激励作用。但是，许多企业在实施过程中与价值分配体系脱节。具体表现为员工绩效表现得好，应拿到的奖励多了，老板心里就难受，开始自毁诺言，使奖金不与绩效挂钩或者奖金只能扣除不能增加；还有价值分配体系设计的不合理，绩效好与绩效差的工资差距没有拉开等，都导致了员工积极性的下降。

5.缺乏绩效改进。许多企业单纯的把绩效管理理解为战略目标的实现，而忽视了员工的发展与成长，绩效考核完绩效管理就结束。殊不知员工是绩效创造的主体，如果员工缺乏技能和知识，自我无法提高和成长，那企业的绩效的实现也将成为空话。所以，绩效管理的重要的一环就是绩效改进，根据员工的绩效表现制定适合员工个人的绩效改进计划，如培训、换岗等。

总之，绩效管理中缺乏人性化的表现使得管理者和员工越来越排斥绩效管理，员工的绩效越来越差，企业的战略目标实现渺茫。所以，我们要实行人性化的绩效管理，即在绩效管理的实施过程中，时时以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维开展工作，在员工中形成一种正确的绩效概念，从而把组织的战略目标和行为要求自觉地融入员工的工作中，最终实现企业和员工的双赢。

二、人性化绩效管理

绩效管理总的来说是由绩效计划（绩效目标的设定）、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与改进四个环节构成的。人性化绩效管理要求在这四个环节中都要时时考虑员工的心理与感受，以人性化的工作方式和管理思维来展开。

1.绩效计划阶段

绩效计划阶段是绩效目标的制定阶段，是整个绩效管理实施的基础。绩效计划做得好坏、员工能不能正确理解绩效、接受绩效目标直接决定了绩效管理能否达到目标。人性化绩效管理要求企业：

(1)对绩效有一个正确的定义。目前无论企业界还是学术界，对于什么是绩效还没有一个统一的认识。但是我们都清楚地是员工是实现绩效的主力军。而员工是人，人是有需求的、是渴望进步、能力提升的、有思想有感情的。所以，我们在定义绩效时，不能仅仅把绩效仅仅看作结果和过程，而应把绩效看作一种能力，一种员工的能力，一种员工自我管理的能力。所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。 目标设置合适、标准适当并能达到则说明员工绩效水平高，否则，目标不明确、工作无方向，则说明绩效水平低。这样，企业把员工当作企业的主人、绩效的主人，绩效的水平完全掌握在员工的手中，增强了员工对绩效的认同感；同时员工对绩效有一个正确的概念，营造出为了追求绩效、实现绩效而努力的氛围，从而实现企业绩效与员工绩效共同增长。

(2)对企业目标达成共识。目标是方向，员工只有清楚了企业的发展目标，才能更好的设定自己的目标。现在好多企业的战略目标只有高层知道，员工对于企业的发展前景一无所知，导致了员工工作热情减退，工作无目标等。同时导致了员工目标的设定都是由管理者包办，造成目标设定不合理、员工不认同，感觉自己受到压迫、自尊心受挫等。所以，作为管理者要做好传达的工作，让每一位员工清楚地了解企业的目标、发展前景，为他们制定合理的个人目标打好基础。

(3)让员工明确主管对他的期望。一般员工在制定目标时主要考虑的是自己目前的状况，对未来的考虑可能会少些，所以员工个人设定的目标普遍偏低。而管理者考虑的主要是企业战略目标和部门目标，考虑未来多一些，对员工的期望要高。管理者和员工之间存在着偏差。所以，在绩效目标设定阶段，管理者一定要倾听员工的心声，不要去想着员工该做到何种程度等，好象一切都必须服从你的安排一样，而是要尽力去了解他们，了解他们的想法、情感、忧虑等。从员工的角度去考虑问题，表达对员工的信任，使员工有自我调整的空间、选择方法的机会，提高员工对自身的展望等。在这个基础上针对每个员工的特点和能力大小，明确告诉员工组织对他的期望，组织希望他们如何工作、做到什么程度，并相信员工能做的很好。

2.绩效辅导阶段

绩效辅导阶段是人性化绩效管理的关键阶段，通过管理者把员工当作绩效的合作伙伴，及时的对员工进行表扬、心理辅导和持续沟通，顺利实现绩效目标。

(1)及时表扬员工。员工都有自尊心的，也是希望得到表扬的。如果管理者只是一味的批评员工，那么员工的自尊心就会受挫。而且对人的行为的塑造应该采用引导的方式。所以作为管理者要及时发现员工的优点和做的好的行为表现，并当即表扬。这样员工的优点和好的行为才会得到强化而持续。员工才会觉得受到重视和关心。而且一个人的潜能是无限的，只要及时地表扬员工，他的潜能就会无限发挥。

(2)持续沟通。沟通是人性化管理的关键。在绩效管理的过程中要时刻保持管理者与员工的沟通。一方面，了解员工的工作进展状况，是否在工作中遇到问题，给员工提供及时地帮助，包括资源的支持和权利的扩大等；另一方面，根据企业内外部环境的变化，及时更改绩效目标，做到人性化的权变管理，而不会到最后目标没有完成而是员工的自信心受到打击；再者，针对员工特点实施个性化的辅导，使员工的知识、技能得到提高。

(3)实施心理辅导。绩效管理实质上一种目标管理。一般企业为了激发员工的潜能和调动员工的积极性，都会给员工制定比员工预期稍高一些的目标，会不时地检查员工的工作进度等。在环境不确定性增大的今天，工作过于繁忙，目标过高，员工压力增大，会有压迫感和焦虑感，会感觉自己缺乏主动性。再加上有的员工工作技能不够，不能得心应手等，目标完成不了会增加员工的挫折感、丧失自行心等，必然会导致员工的心理问题。这样不仅不能完成绩效，还会由于负性情绪或精神状态不好而工作效率不高，或者导致误操作给整个企业带来的损失，甚至有可能将整个企业带入困境，更严重的可以带来重大的安全事故和灾难。所以，企业要对员工进行心理辅导，让他们正确认识绩效管理的目的，正确认识绩效目标，加强主管与员工的沟通，及时排解员工的心理焦虑，通过各种方法帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性等。

3.绩效考核阶段

绩效考核阶段是绩效管理的核心。这一阶段直接决定着员工的心理感受。

(1)明确绩效考核的目的。一般企业都认为绩效考核的目的无非就是对员工过去的表现进行打分，并根据分数实行奖惩。这样员工感觉自己很被动，心中就会有被监视的感觉。其实，绩效考核的主要目的是对前段时间工作的总结，找到期望和现实的差距，提高员工自我认识能力，进行员工的自我改进和提升。也就是绩效考核不光是打分，进行等级的评定，更重要的是员工积极地参与到绩效考核中，进行自我考评和自我分析，并与上级和同事沟通，了解他们对自己的看法和建议，已达到提升绩效的目的。只有有了这样的理念，在实施绩效考核时才能调动员工的积极性，才能取得收获。

(2)公平公正的考核。人性化最主要的体现就是对员工要公平公正的考核。员工希望自己的绩效得到认可，希望企业实事求是地对待自己。如果企业对绩效考核缺乏实事求是的认真态度，把绩效考核当作走过场，和稀泥，吃大锅饭，搞平均主义等，最终会损害员工工作的积极性。所以，绩效考核要以绩效实施阶段收集的信息为依据、以绩效结果为依据，对员工实施公平的考核，好的就是好，差的就是差。让表现好的员工得到奖励、表现差的员工得到惩罚，这样才能体现绩效考核的效率性和激励性。

4.绩效反馈与改进阶段

(1)与员工薪酬挂钩，体现员工的价值。绩效管理作为价值评价体系，要想真正起到价值分配体系中的激励牵引作用，必须向员工提供有竞争力的薪酬，建立有效的绩效薪酬方案。也就是企业在制定绩效薪酬时要注意上不封顶的原则，对于绩效薪酬所许诺的比例要坚持，即使员工的奖励超出了企业管理者的预期，否则会增加员工对企业的不信任感。而且对于各个级别的绩效薪酬比例要适当拉开差距，这样才能体现差距，体现出按劳分配，真正激发员工的积极性。

(2)建设性反馈并制定绩效改进计划。每个人都比较在意别人对自己的看法，员工也不例外。从需求层次理论来讲，员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，实现自我发展、自我提高的需要。而且一旦员工意识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规则或要求，员工能够做出适当调整而去改变自己的行为。当然这是在员工有足够的自我认识基础上的，如果组织强迫员工进行改变，这对员工来讲就可能产生情感痛苦，而抵触改变。所以，管理者要真诚的告诉员工你对他们能力行为的看法，以及可能产生的相关后果，即进行建设性反馈，让员工清楚地认识到自己的优势与劣势，哪些方面需要改进，可以采用何种方式进行改进等。只有这样才能真正达到绩效管理的真实目的：为了企业和员工的绩效发展。

三、结语

有什么样的管理理念，就收获什么样的管理结果。只要在绩效管理过程中时时以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维开展工作，绩效管理的目标一定会实现。

参考文献:

赵日磊:人本管理应基于绩效而做.www.省略