寻找天才,留住天才

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高效公司的秘诀就在于伟大的人，天才不多，要努力抓取

随着公开市场石油价格攀升至66美元一桶，能源巨头们连续几年的利润屡创新高，它们拥有足够的金钱去开采，他们面对的主要制约也不是原油的缺乏，而是人才：工程天才。美国每年毕业的石油工程师越来越少，今年仅有1500位学生报考了这个专业，比1982年减少了85%。

这个危机引发了石油行业的人才之争。石油服务巨头斯伦贝谢公司（Schlumberger）最近就被自己的客户以3倍的高薪挖走了一位海洋钻井专家，这事就发生在卡特里娜飓风袭击前。“人才短缺在卡特里娜飓风来袭前就很突出，现在愈演愈烈。”能源投资银行Simmons & Co的主席马太・西蒙斯说，“大型石油公司现在正从服务行业挖取受过训练的人才，而没有比斯伦贝谢能训练更好的人才的服务公司了。”

那斯伦贝谢的北美和南美人力总监斯蒂芬妮・考克斯是不是如履薄冰？几乎没有。因为斯伦贝谢一贯专注于培养伟大的人才，而公司也有一套被称为人才赛（PeopleMatch）的在线系统，通过它，人力资源管理者很容易就能发现那些炙手可热的人才。

例如，考克斯要寻找一位去巴西的经理，这位经理必须能适应出差，会葡萄牙语，还要有“大潜力”――即有被提升两级以上职位的潜力，目前，斯伦贝谢10%的员工有这种潜力。考克斯进入公司人力资源内部网，填写了一系列搜索条件，比如选择诸如Travelocity这样的在线旅行网站等。尽管想象中这似乎需要很长时间，但实际是，一分钟内31位符合条件的人就被搜索出来了。

“人才赛”系统

考克斯看到的不仅是简历，通过内部网，她还能登录一个数据库，里面记载了员工过去工作表现和工资水平等人力资源信息。这些简历，他们称之为职业概述，比一般的公司员工记录更为有趣和富含信息，因为所有员工都要自己填写，包括自己的职业目标、家庭、过去职责、专长、出版物、注册专利和爱好等。与一般的内部手册要求证件照不同的是，很多员工愿意提交自己的生活照，有个员工把自己度假时抓鱼的照片发来了。

这套系统完全由斯伦贝谢自己创建，没有线下软件，而像考克斯这样的工作能在全球80个国家的几百个办公室内进行。“在世界任何地方培养人才的能力是我们的关键优势之一。” 斯伦贝谢CEO安德鲁・古德说。

很多CEO都在鼓吹人才的重要性，但是古德是这个理念真正信奉者的领导。斯伦贝谢是为数不多的将人力资源部门归入战略资产而不是让它成为众矢之的公司之一，这样的公司还有IBM、强生、戴尔等。

这些公司分布在不同的产业，成立时间、规模、各自的成长战略各不相同。但是有一点共识就是，高效公司的秘诀就在于伟大的人，天才不多，要努力抓取。

尽管几年来人们一直在对天才冠以各种好听的词汇，也有很多年报不断强调人是公司最大的资产，大多数公司却没有真正理解和做到。据伦敦商学院教授杰・康格总结，今年各公司花在天才开发上的费用将高达500亿美元。但是雅芳的产品经理却认为：“你将看到人们热衷于潮流或他们从会上听到的一些东西。但是，你越依赖于咨询顾问，你就越容易失败。”

失败的代价往往不菲，而且会越来越大，因为天才正越来越稀缺。根据RHR国际公司的估计，今后5到6年，美国500强公司中的高级管理人才将损失一半，而代替他们的人却远远不够。随着7700万婴儿潮出生的人们退休，X一代人正值24到40岁，成功者寥寥无几，他们的总人口也才4600万。“几乎没有公司认为自己拥有足够的天才。”

当今竞争越来越激烈，公司更需要人来灵活适应市场，创新地获取全世界的客户。而且从增长率而言，利润正越来越多地来自海外，而在发达国家的产业往往是人力资本密集型产业例如科技、信息、通讯。去年，这些产业在美国经济中占4%，却为经济增长作出了13%的增长。因此，如今世界，“对员工的判断极具价值。”

共性

那公司究竟该怎么做呢？有没有一个具有神效的公式？答案是各行各业的各公司没有统一的模式可用，但杰出的公司有其共性。他们都适当地采用外部解决方案并将其个性化。他们将优秀的人才放在人力资源部――在重视天才的公司这是升迁的一条捷径。他们专注于绩效最佳的人。

至于要说明这些因素是如何共同起作用的，没有比斯伦贝谢更好的例子了。2004年，该公司净销售达115亿美元，净收入达到12亿美元，并向优秀管理者派发了奖金。斯伦贝谢和Baker Hughes的大股东罗・普瑞斯认为由于优秀的人才和技术，前者的价值要比后者高20%到25%。

古德几乎把自己所有的时间都花在创建公司已经非常强大的人力资源部门上了，把自己奉献给了那些天才们。当一位绩效优秀的人才流失时，这就相当于因技术失误损失了一大笔投资，公司会对他们进行一次离职谈话，并将内容放在网上供各个级别的管理者阅读。“人才就是斯伦贝谢的大投资”，33岁的维多利亚工厂经理艾瑞克・巴茨说，“非常巨大。”

离职调查

为了确保自己能获得最棒的人才和帮助科班学生达到所需的高级技术和质量要求，斯伦贝谢指派了一些高层管理者作为“大使”前往44个重要工程项目，包括马萨诸萨技术学院、北京大学等等。这些大使是自身管理者，手里实实在在地握着预算，可用于资助大学的研究。

尼日利亚人H. Sola Oyinlola在斯伦贝谢工作了21年，在南美外的所有大陆工作过，他是前往尼日利亚大学的大使。该大学几十年来一直在西非的中苦苦发展，而Oyinlola的很多工作就是帮助这个大学达到公司所要求的教育质量。早期，他以公司名义向尼日利亚大学捐赠了价值几百万美元的设备，使学校能创建一流的石油研究中心。如今，尼日利亚成为了斯伦贝谢公司的人才净出口地，在斯伦贝谢全球工作的尼日利亚人大大超过了在尼日利亚工作的外国人。

大学联盟只是斯伦贝谢战略的开端，一旦开始在公司工作，各领域的顶尖工程师将会参加一个3年课程，包括课堂教学和岗位实践。实际工作两到四个月后，各领域工程师会参加公司的十大培训中心之一进行12周的培训。有工程师回忆说尽管几年后大家各分东西在全球工作，但仍保持着同学般的关系。

30到36个月后，为完成培训，北美和南美的工程师们还需要花两到三天时间做一个关于他们已经完成的项目或者是针对实际业务需要的一项设计的陈述。如果他们通过了，就会被提升。与其他公司不同的是，在斯伦贝谢绩效优秀者往往会在人力资源部任职。在斯伦贝谢的工作简历上，这是项被视为金星的荣誉，比如可以参与校园招聘的，仅仅是那些“高潜力”的员工。

但是也有一些人坚持不了，“我们没有终身雇佣保证，”考克斯说，在新招聘的工程师中，40%的人等不到三年培训结束就离开了公司。也并不是每个人是市这个体系的拥趸者。有已经离职的员工评价斯伦贝谢非常“傲慢和孤立”，喜欢搞“小团体文化”。

尽管如此，通过这个体系升迁的人还是大多数，在斯伦贝谢的高层管理者中，80%的人一毕业就在斯伦贝谢工作，毕竟升迁让他们快乐，否则他们会选择离开。

看上去，斯伦贝谢已经解决了最大的问题之一：人才。

作者：Nanette Byrnes

出处：美国《商业周刊》2005年10月30日

编译：Sugar