偏执:日系家电的“软肋”

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如今的日系家电企业正经受着一场痛苦与无奈的洗礼：2005年10月，索尼9种数码照相机和22种数码摄像机出现图像扭曲或无图像的情况；12月，索尼主打中国市场的6款数码相机被中国照相机质量检验中心判定为“不合格产品”；2006年2月，索尼5款电视机被发现不能正常关机的现象，而且波及到中国1.7万个消费用户……这还仅仅是整个日系家电企业濒临灾难的序曲。

据IDC数据统计，笔记本市场，东芝2005年在中国笔记本市场只有大约6％的市场份额，销售排名仅在第10名左右；手机市场，东芝已经正式注销了中国手机业务，而三菱数源移动通信有限公司也已终止了GSM手机在中国的所有印记；液晶市场，很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战，并且持续到今年春天，却依然处于委靡状态；空调市场，2005年日本空调在中国市场上的销售报告显示全线亏损，日系品牌全线出局……

对中国市场的偏执

某日本家电企业高层在接受采访时表示，这样的问题是全球性的，是市场变革与技术交叠后所产生的必然。那么，为何全球性质的问题却日系溃败得最明显且最严重呢？该人士哑口无言。

曾有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。这固然有玩笑的意味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽的事实。

当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时，高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。有人曾作出这样的形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业的时候，会说中文的只有一个――日方翻译。

日本企业对中国市场的偏执，还表现在极端不信任方面。众所周知，日本企业十分重视技术，更看重技术保密工作，尤其在中国市场上，这几乎是一种保守的防范。比如，在众多日本电器公司的科研部门中，几乎看不到中国人的身影，对中国员工的技术培训，也仅仅停留在基础层面。

这样的策略，使得日本企业很难培育出中国员工的忠诚度，也就无法增加其中国工厂的投资持续性。

目前，虽然一部分日本企业把生产基地、研发基地转移到了中国，但他们却把核心技术和核心制造业留在日本本土。有迹象表明，日本企业在最近两年已经将外移的高端产品制造从东南亚或中国悄悄返回日本，并且这种趋势随着日本经济的复速将可能呈现出加速度趋势。

由于对中国市场缺乏深入而细化的了解，日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例，由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作，而是采取了其在本土经营手机的方法，把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上，因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场；同时，由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人，因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难，最终导致了日本手机在中国市场的集体被动和失语。

对技术创新的偏执

对技术的偏执，日本企业已经到了无以复加的地步。这可以从其电器企业不断推出的新产品、新功能上明显表现出来。而同时，他们也在为此而深深自豪着。结果是，几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑之下的高端生产路线，结果让自己陷入到了“高处不胜寒”的被动。

以日立为例，早在3年前，日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带完全可以制胜10%左右增速的中国电视产品消费空间。然而，中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展，以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长，从2005年下半年才刚刚开始，而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战，则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势，日立在低端领域从此失语。

面对这样的市场，日本电器业也开始放低姿态，尝试向中低端市场渗透。如索尼在前不久宣布将多款笔记本价位降低至8000元以下，并完成了将低端产品的生产及研发向中国的转移。而与此同时一直坚持高端的索尼爱立信公司也向中国市场推出了1500元以下的低端手机。

可是，日本企业“向下走”并不是那么容易。在中国市场，日本电器产品所积累的客户和用户群体已经对其产生了较为深刻的价值认同感、感情投入度、产品满意度，甚至品牌依赖度。如果日本电器放弃高端形象的定位，产品价格势必越调越低，加之巨额的亏损，将会更少有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等，那么久而久之，日本电器必将变成“大路货”。因此，日本企业实际上已经陷入到“两难”困境中：坚持高端，市场份额就无法维持，要走低端，品牌形象就有危险。

令日本企业更加始料不及的是，如今的电子技术市场正在大踏步地从封闭走向开放。

对于像微软这类新进入电子市场的商业巨头来说，因为本身成长环境就习惯了在与其他竞争者贴身肉搏中取胜，因此从进入这个领域就习惯于开放性战略，通过授权、开放式平台等，吸引更多的软、硬件技术开发商和研发人员参与到同盟阵线中来。如针对索尼推出的蓝光DVD格式，微软和英特尔联盟日前就公开表示支持相关DVD企业与索尼叫板对阵，让索尼蓝光的未来顿时一头雾水。

对多元化的偏执

打开日本电器企业的成长记录，人们会很轻松地浏览到过去他们走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。

以索尼、东芝等为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明和朱兰的管理理论，也就是带领他们走向早期成功的“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，而这些战略也锻造出了日本企业不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有赚钱的好前景就投钱。

以日立公司为例，作为最早进入中国市场的外资企业之一，日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一记录之后，随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等许多领域，即便是日立日前所敲定的在华九大重点业务系统，也给人一个十分庞杂的印象。因此，今天的日立在许多中国消费者的目标诉求之中已经变得面目全非。日立无所不能的通吃路线在其他日本电器企业中也得到了完美的复制。

松下目前在中国的产品种类之繁多，几乎涵盖了家电业类的所有产品：冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等等。即便如此，松下在中国的产品市场运作中成为该产品类别中的领导者和第一阵营的并不多。相关行业统计数据显示，目前松下的产品只有洗衣机排在行业第五、冰箱排在行业第十，微波炉排在行业第五；至于东芝，其在全球开展的业务中的绝大部分都已经引入中国市场，既有参与社会基础设施建设和电子元器件的生产，又生产直接面对消费者的数码产品和家用电器。

日立目前在华企业达到了122家，但这些企业都是各做各的业务，而对于日立东京本部来说，这122家企业都可以分别发出它们不同的声音。松下在中国的合资公司则更加分散，松下在中国只是设立一个总的投资机构，各个子公司单独核算。不仅如此，在营销网络上松下采用的多是自建网络，因此，松下在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络。

实际上，当公司事业部制一旦遭遇到了重竞争而非合作的日本企业文化时，其对日本企业的打击可能是致命的。高度自治的业务部门不仅使公司内部难以得到有效的沟通，而且使得企业各个管理层级之间无法就管理目标进行迅速而彻底的协商。

（一口）