平衡计分卡在企业中的运 用

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2011年10月5日，在Iphone4s即将上市的时节，苹果公司的前任CEO史蒂夫·乔布斯，这个天才般的人物与世长辞，告别了这个由他开创的伟大的“苹果时代”，可是，他留给苹果公司的财富，给美国社会创造的价值，留给世人的震撼从不曾止步于他的离去。

在苹果新一代的CEO库克执掌的苹果时代，依旧延续着乔布斯时代的神话，属于苹果的辉煌仍在席卷全球。在美国本土平民化的苹果系列电子产品，传播到世界上其他国家之后摇身一变成为略显高昂的“金苹果”，但是仍然不能阻挡消费者追逐的步伐，依然不能冷却消费者高涨的购买热情。那么，是什么为苹果带来了源源不断的赢利点？又是怎样的绩效管理机制为苹果的生生不息贡献着不竭的动力？本文将以苹果公司设计的平衡计分法为基点，探究苹果公司的长生不老之秘方——高效的绩效管理模式，提取其精华以供国内企业发展借鉴。田甜，就读于中央民族大学。

平衡计分卡的应用

平衡计分卡，是一种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想，是战略侧绩效管理体系中的重要方法之一。近10年来平衡计分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使得企业获得突破性的进展。

苹果公司的平衡计分法

对于需要源源不断的创新力的高科技产业的苹果公司来说，为了调整长期绩效，改变长期以来以技术为重心的经营思想，同时使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额上，苹果电脑公司设计了包括财务、顾客满意度、核心能力、创新和提高、市场份额以及股东价值等六种维度的新型平衡计分卡。

除了采用一般的平衡计分卡的维度外，苹果电脑公司增加了创新和提高、市场份额、股东价值等三种维度。其中，六个维度的诠释如下：

财务方面，这已经是苹果公司几乎不用担心的版块，其在全球范围内的畅销奠定了丰厚的财力基础，员工个体为了提高自身收入，也会敦促自己提升业务能力，提高业绩水平，为自己谋利也为苹果公司的稳定创收注入不断前行的动力。

顾客满意度方面，从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。因此，苹果公司通过在各地建立足够多的用户体验店增强顾客的消费体验，成为苹果营销模式的一大亮点。

核心能力方面，公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。

创新和提高方面，强调员工的投入和协调程度以要求员工个体能创造出与企业总体战略一致的结果，更加关注员工的学习与成长，苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势，这点也是影响苹果公司创新型企业文化形成的重要因素。

市场份额方面，公司认为达到最大能力的市场份额对企业高层十分重要，不仅企业收益会因销售额增长而获得增加，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商，保持供应链的完整与连贯。

股东价值方面，虽然这一指标是业绩的结果而不是驱动因素，但之所以把这一指标包括在内，是因为苹果公司对其意义的重考虑，消除以前对毛利和销售增长率的偏好。换句话说，股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。该指标同时还可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。

对于苹果电脑公司来说，平衡计分卡主要是一种规划手段，而不是控制手段，重在发挥该方法的指引性前瞻作用，弱化滞后的反馈效应的价值。当然需要说明的是，苹果公司的日常业务运作也是以考虑平衡计分卡业绩目标为出发点而设计的。

苹果公司的辉煌，源泉之一便是其优质高效的绩效管理，可见BSC的成功实施对于整个个绩效管理体系建设的价值意义深远，其主要意义如下：绩效管理促使企业高层管理者主动检讨公司战略，连接战略与绩效管理系统；绩效管理能帮助企业管理者实现利益相关者满意，保护股东利益并更好地为股东创造价值；帮助企业改善内部运营；绩效与薪酬管理等相辅相成，能充分调动员工工作的积极性和主动性；能促使企业内部员工加强沟通，创造良好的组织文化。

对我国企业绩效管理的启示

目前，目标管理（MB0）和关键业绩指标体系（KPl）是现时国内企业最常用的绩效管理类型，被采用的比例分别为24%和33%，平衡计分卡也有企业应用，但比例较低，只有4.5%的企业采用。

许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如李宁体育用品公司、中国电信等也已开始将平衡计分卡应用推广。但应用平衡计分卡的企业的比例还是非常小，并且也遇到了很多问题。目前国内企业的现代化企业管理仍处于一个起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。

基于平衡计分法的绩效管理体系在国内实施收效甚微，探究其落实过程，发现目前国内绩效管理体系的构建存在如下问题：应用难度估计不足。平衡计分法的应用是有适用条件的，并不是适合所有的中国企业，平衡计分法要求企业的员工具有一定的素质和高度的工作积极性，且公司内部有足够完善的体系敦促实施。但是国内某些企业应用平衡计分卡的条件并不成熟，却硬采取该先进的绩效管理方法，不仅没有起到事半功倍的效果，反而阻碍了企业正常的效益提高。但对条件较为成熟的企业来讲，可以通过把握平衡计分卡理论实质和成功实施的关键要素，根据自身情况，因地制宜，灵活的运用，以实现有效的员工绩效管理。这是影响绩效管理体系成功落实的首要前提。

公司战略不明确或未定。平衡计分卡是用来描述战略、执行战略的，不是用来制定战略的。企业应该运用战略制定模型，结合自己的情况与行业特点，制定出切实可行的战略。苹果公司从乔布斯时代开始有着明确的核心战略目标，其致力于通过企业源源不断的创新做高新技术行业的领先者，“创新”是其企业文化的灵魂，员工长期受到该种战略的浸染，从思想到行动上始终围绕企业的核心战略，具有良好的贯彻性和一致性。而国内企业很多公司缺乏对企业未来长期战略的规划，导致从上而下的思想到行动的混乱，无法为平衡计分法的落实提供利基。

竞争环境不成熟。不够成熟完善的行业竞争环境会导致公司无法指定合理的绩效管理目标，更无利于整体目标细化为平衡计分的维度，导致从目标到绩效管理体系设计的整体失效。如房地产业。国内从事房地产开发业务的企业往往只有几十人，业务比较单一，难以从实施平衡计分卡中获得全面的益处。而任何管理工具或方法的应用，都需要付出代价。而苹果公司作为美国高度发达的高新技术行业的领先者，是基于美国本土硅谷的高新技术领先水平和国际市场中三星、摩托罗拉等公司的强劲竞争，促使整个高新技术行业的发展完善，进而推动整个行业的绩效管理体系的设计趋于完善。

企业以绩效为导向的氛围尚未形成。平衡计分卡成功与否，取决于企业在实施了平衡计分卡后是否获得成果，直接取决于员工对于该方法的执行力和贯彻性。在苹果公司内部，每个员工都具有极高的创造性和工作积极性，他们渴望通过提升自己的绩效争取更高的报酬，因而企业内部形成了以绩效为导向的良好竞争氛围，推动企业绩效管理的落地，实现了平衡计分法的良性驱动。但是国内中小企业普遍存在这样情况，员工和管理者整体不思进取，漠视良好的业绩，不愿竭尽全力，他们就不会尊重业绩衡量系统，这样的业绩衡量系统也就无法指导整个企业完成目标。

公司治理结构不健全。由于所有权与经营权的分离，董事会与经营层能否顺畅沟通，也成为成功实施绩效管理体系的关键。试想公司管理层与股东之间对于财务目标存在歧义，对于经营决策大有分歧等，这样的公司何谈战略，更谈不上战略的执行，谈绩效管理体系构建和平衡计分法实施也是空想。由于目前国内企业运行机制不够完善，导致众多中小企业运营不规范，治理结构不健全，直接制约了企业的发展水平，更无法从战略层面学习先进企业，重构企业绩效管理体系，实行平衡计分的中国化探索。

公司全局重视度不够。人力资源没有让部门其他经理和员工充分理解平衡计分卡的意图、作用、方法，没有引起经理和员工的重视，导致平衡计分卡从引入开始就得不到各个部门的全面配合，基本上成为人力资源部或者请来的咨询公司单独作战的结果，只是空壳一副，没有实际应用价值，使得该法流于形式。这很大一部分原因在于人力资源部和咨询公司的自身专业局限，他们没有全局的战略观，也没有各部门的专业知识，甚至对某些部门的业务流程都不是非常清楚，他们关注的焦点往往在利益成本控制，组织结构的设计，领导力提升，持续学习等方面，或者他们仅仅将原有的绩效管理体系简单地转换为所谓的平衡计分卡形式，只是换汤不换药，没有切实结合公司实际，最后的结果是花费很高、代价颇大，反而绩效不佳，上司不满和其他部门经理、员工的抱怨。

可行性建议

针对国内企业现行绩效管理的现状和存在的问题，拟提出以下对策供借鉴学习：

拟采用平衡计分法构建企业绩效管理体系的企业，应充分评估企业的战略制定情况、企业发展现状，人力资源管理制度是否成熟完善，内部控制是否有效，治理结构是否合理，是否有足够的实力支撑绩效管理体系的构建和敦促员工落实绩效管理的平衡绩效评价，帮助员工形成对绩效的关注，促进员工自助提升绩效，推动企业战略的执行。

平衡计分卡的设计维度和指标值要合理，与企业的整体战略实施水平相符合，与员工个体的能力水平相契合，不要过高，使得员工竭尽所能仍不能达到指标，反而削减员工的工作积极性；也不要太低，长而久之会形成企业整体消极怠工的生产氛围。因而平衡计分卡的设计制定要符合SMART原则，确保在合理的范围内刺激员工生产积极性，提高组织整体绩效。

国内企业实施平衡计分卡要借鉴苹果公司的经验，重点突出员工的学习与成长。知识经济时代的竞争是人才的竞争，企业战略目标和生产经营策略能否有效实现，在很大程度上取决于员工在企业成长战略方向上的工作能力和效率。我国相当一部分中小企业对员工的培训由于领导素质低、培训资金有限和员工流动率高等原因投入严重不足，严重限制了BSC的应用效果。由此可见，我国企业实施BSC必须突出员工的学习与成长。

将平衡计分卡的执行与激励机制有机结合，为了充分发挥平衡计分卡的作用，我国企业必须将平衡计分卡的实施效果与激励机制挂钩，精心做好员工的奖励与惩罚.使绩效评价与员工的奖励与惩罚.使绩效评价与激励制度相互依托。只有如此.才能使平衡计分卡的绩效评价变得更具现实意义。平衡计分卡作为绩效管理体系的一部分，其与企业的薪酬管理密切相关，因此将平衡计分卡的衡量结果与反映在薪酬上的激励政策相结合，强化BSC的实施效果。