谁顶你,谁踩你,又是谁在打酱油?
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中立偏支持？别忽悠自己了，中立就是中立！千万不要因为主观上在中立者身上投入了很多心血，就把他成你的支持者。
看清采购方的嘴脸（上）
项目初诊
湖北省劳动局一个百万级的大项目，威凯公司的客户代表小周已经跟进了两个多月。其间，小周主要接触了5个关键客户：劳动局信息中心主任、副主任、信息中心的工程师、设备处处长以及分管信息化的副局长。
由于进入较早，前期推进一直比较顺利。但项目金额较大，竞争非常激烈，小周感觉现在有些举步维艰，而且越来越看不清形势了，“是时候找区域主管老冯这个高手点拨一下了”。
“先讲讲你见过的这些客户吧，我也好了解下大概的情况。”老冯单刀直入。
客户的基本情况
“我最先是经朋友介绍接触了信息中心副主任，在这个人身上花了很大力气，现在他很认可我们。”
“后来，通过这个副主任，我又接触了信息中心的主任和下面的一个工程师。这个工程师是个技术‘控’，他对我们产品的一些新功能很感兴趣，表示希望使用我们的东西。”
“信息中心主任我见过很多次了。不过感觉他对各个厂商没有特别的偏向。”
“设备处处长是个老奸巨猾的家伙。我知道他肯定是想搞死我们，能感觉出来他和竞争对手走得比较近。”
“那个副局长吧，我就只见过几次，每次都说自己不负责具体工作，让我去找信息中心的主任，他的态度我也摸不准。”
“现在就是这么个情况，我感觉现在就那个工程师和副主任还想帮我们。老大，你说接下来我该怎么办呢？”
老冯听小周讲了一堆，不禁暗自皱了一下眉头，“你先别着急一口气说这么多，我们一个一个分析。这个信息中心副主任，你说他现在很认可我们，为什么这么说？”
小周很得意，“我在他身上可是下了大工夫的，现在我去见他都是直接去的，不用预约。你要想见他，我随时可以叫出来吃饭，我平时送的各种礼品他都收，平常在一起娱乐啥的都和兄弟一样，而且我从他这边了解了很多有用的项目信息。他肯定是我们的人！”
老冯又皱了一下眉头，“嗯……那个工程师呢？”
“他很认可我们的方案和技术啊。”小周忙不迭地回答，“每次我带售前工程师去，他都很热心地交流，而且说我们的东西‘有特色’、‘不错’。”
客户的3种属性
“好了，我大概知道了。”老冯掐灭了手中的烟头，“这次我不准备帮你分析项目该怎么做了，我想和你讲讲如何把一个项目中出现的各个客户角色给看清楚。你觉得怎么样？”
“这个……老大，你还是直接告诉我现在我该怎么做吧。”小周有些着急，“项目到了关键时刻，那几个客户摆不平，接下来很可能出问题啊！”
“我理解你现在的心情，但在做所有的动作之前，要先看清楚自己所处的形势，否则，你行动的依据是什么呢？跟着感觉走？还是走到哪儿算哪儿？”老冯摇了摇头，“而且，我刚才听你的描述，感觉你的有些判断可能不准确。”
“不会吧？你是说信息中心副主任还是工程师？”小周看到被人怀疑，急了。
“你别急，只是有这个可能。对了，我上次和你讲到要看清一个项目，主要是搞清楚MANDACT，你还记得是哪些东西吗？”
“当然，上次项目多亏了这个东西，让我把信息搜集得相当全面。”小周开始回忆，“Money是预算资金，Authority是客户的权力，Need是客户的需求，Decision是客户的决策标准，Ability是客户的能力，Competitor是竞争对手，Times是项目时间表。没错吧？”
老冯点点头，“这次我想主要和你谈谈Mandact中有关‘人’的部分，也就是如何把项目中的每个客户给看清楚。”
“一般来说，客户组织内部的每个客户对于我们销售人员来说都有3种属性：客户的采购角色、客户与我们的关系以及客户的性格。”
“所谓客户的采购角色，就是说在一个采购项目中，虽然客户方的参与者会有很多，每个人在项目中承担的角色也各有不同，但总体上都可以归为使用者、评估者、决策者和拍板者4种角色。我相信你对这些已经非常了解了，对吧？”老冯没打算在这个问题上做过多解释。
“嗯，这是一个基本的客户分类。通过上两个项目的历练，我已基本能把握住客户的4种采购角色了。”小周有些小得意。（编者注：有关采购角色分析的更多内容，可参考渠道版2011年第5期封面专题《不做采购，不知道销售有多蠢》的部分文章。）
“那好，我们接下来先重点谈谈客户与我们的关系。”
5种标准化的客户关系
老冯继续说道，“你之前给我介绍项目中每个客户的情况时，其中用到了类似‘不错’、‘还行’、‘认可’、‘感兴趣’、‘偏向’等词来表达客户和你的关系。但你有没有觉得这样表达很模糊？”
“嗯，客户关系这种东西，怎么标准化啊？不就是一种感觉嘛？”小周觉得有些奇怪。
“其实是有些标准的。客户与我们的关系，可以分为导师、支持者、中立者、不支持者和反对者5种。”
“我先问问你，你刚才说的那个副主任和你关系很不错，你认为在这5种关系状态中，你们是什么关系？”老冯紧接着给小周抛了个问题。
“嗯，怎么着也应该算是个支持者吧？”
“好，我们先看看这个副主任的表现。你刚才提到，他经常和你出来娱乐，和你很聊得来，你送的礼他都收，也给你透露了很多项目信息，而且认为我们的东西还不错，对吧？”
“嗯，是的，他还说会帮我们说话的。”小周又加了一条。
“你能说一下他都给你透露了哪些项目信息吗？”老冯问道。
“比如，这个项目的预算金额、大概项目时间表、现有网络的架构，连网络图谱图都拷给我了。”
“嗯，听你说的，这个副主任其实算不上是你的支持者，最多是个中立者。”老冯给小周当头泼了一盆凉水。
“不会吧？人家都这样对我了，还不是我的支持者？那什么才算是我的支持者啊？”小周有些不服气。
“好吧，我先说一下中立者的标准，你再分析分析和这个副主任的关系如何。”
中立者：通吃，谁中标都行！
“中立者往往没有特别的倾向，他们认为谁来做这个项目都行。他们通常会花费时间和精力去理解你的公司或解决方案，也会认为你的公司或解决方案具有潜力；同时，如果你去问的话，他们也会告诉你他们的关键业务问题方面的信息，他们会认为需求或问题是存在的，也同意实施解决方案和改变是值得的。”老冯不紧不慢，“你对照这些表现看看，那位副主任是不是就是个中立者？”
“这个，这个……”小周支吾着，“但他和我关系不错啊，我们经常在一起吃饭、娱乐。”
“好吧，我再告诉你一个判断中立者的标准：你可以想想这个客户对你做的这些事情，是不是转过身去就能对你的竞争对手做？如果是，那他就是个中立者。” 老冯亮出了杀手锏。
看小周陷入了思考，老冯接着说：“他作为一个客户，主动去告诉供应商一些问题和需求，这本就是他的本职工作。他只要不讨厌对方，对谁都可以说的。关于吃饭、娱乐，他能和你一起干，难道就不会和竞争对手一起干了吗？”
“那怎么算是我们的支持者呢？”小周急切地问。
中立偏支持？别忽悠自己了！
“支持者就有了明显的倾向，他们喜欢你的解决方案并认为你应该赢。如果你要求的话，支持者通常会给你提供信息或帮助，但他不会提供给你的竞争对手。比如，他可能会跟你一起开发计划以采用你的产品，他可能会给你提供内部关键人物的信息，甚至竞争对手的一些信息，而且私下承认你的产品是最优秀的。”
“说白了，就是这个人希望你能赢，而且如果你要求的话，他也会帮你，而不会去帮竞争对手。”老冯最后做了总结，然后紧接着又问小周：“照此分析，你觉得和那个信息中心副主任是什么关系？”
小周犹豫了很久，终于憋出几个字，“应该是中立偏支持吧？”
“哈哈哈……”老冯大笑，“就知道你会这么说。之前也有人和我分析项目时，自己创造出这么个中间状态的角色。我很清楚像你这种家伙的想法：如果严格地按照我刚才说的标准，这个副主任其实顶多就是个中立者，但你又觉得自己毕竟在他身上投入了这么大的精力，而且两人关系又走得近，况且做了这么长时间了还是个中立者，给主管说起来也不好听。但要说是我们的支持者呢，好像又不够格，所以你就编出这么个名字，对不对？”
小周被老冯点破了心里的小九九，挠挠头，有些不好意思。
老冯也不准备再让小周难堪，于是转移了话题，“但你自己必须记住，中立就是中立，支持就是支持，没有什么中间状态，否则就是自己骗自己。如果你不能把客户和我们的关系界定清楚，很可能就会在拜访客户的过程中出现问题。”
“比如，一个客户只是我们的中立者，但你总把他当支持者来用，让他帮我们做这做那，可能他会觉得你这个销售很不懂事，恐怕会产生不好的效果。或者，一个客户其实已经是你的支持者了，你却总是绕来绕去地不敢明确找他要一些承诺、推动他做一些事情，这就极大地浪费了前期投入的资源，而且很可能会耽误项目的推动。”
导师和你是一根绳上的两只蚂蚱
“中立者和支持者我能分清楚了，那导师呢？导师和支持者有什么区别？”看来小周的兴趣已经被完全调动起来。
“导师认为你必须赢！他把你的成功看做是他自己的成功，他会主动地给你反馈、指导以及一些竞争信息来帮助你。当你不在场时，他也会积极地帮你销售。”
“那和支持者之间有什么区别？”
“问得好！这也是我们要区分这两种角色的重要原因。支持者是希望我们最好能赢，但是注意，这种人是你推他一下，他就往前走一下，很少会主动帮你做工作。而导师不是这样，导师和你是个利益共同体。如果这个项目被你的竞争对手夺去了，对你的导师来说也是不能接受的，他的职位、地位、收入、包括组织内部的影响力等等都可能因此遭受损失，所以你们是‘一荣俱荣，一损俱损’的关系。因此，你的导师不用你去推动或要求就会主动帮你做工作，甚至是领着你打击竞争对手或者手把手地教你去推动项目，因为他把你的赢看做是他自己的赢。”
“区别导师和支持者，还有一条重要的判断标准，就是他们对风险的承受能力。”老冯又进一步地引申开来，“支持者平时会帮我们做一些事情，但当他发现大趋势对我们不利，如果再帮我们就会对自己产生风险时，他们往往会退缩，从而变成个中立者。这种情况经常发生，比如开始这个客户支持我们，也在帮我们做工作，但是某个大领导替竞争对手打了个招呼，结果这个支持者马上不敢说话了。这个时候，你想再让他帮你做些什么事情，他往往就会推三阻四或者表现出爱莫能助。”
“对，对，我之前就遇到过这样的客户，真拿他没办法！”小周连忙表示同感。
“但导师就不一样了。导师和你是一条船上的人，他抗风险的能力很高，在项目推进遇到压力时，也会坚定地和你站在一起，因为他知道你不能输，你输了就是他输了，他会顶着压力帮你的。这是我们在项目中最重要的力量。”老冯握紧拳头挥了一下。
“哦，这样啊，看来如果项目当中有个导师的话，是个天大的好事情了。”小周开始幻想把劳动局的副局长做成自己的导师了。
“但要学会用好导师，虽然导师绝对地支持你，但不能滥用，应该在最关键的时刻用，从而产生最大的效果。如果不分场合要求导师帮你摇旗呐喊，很可能会过早暴露目标，让竞争对手有所防范，从而做相应的工作把我们的导师屏蔽掉，这样就得不偿失了。因此，要保护好导师。”
小周回想起曾经有个客户在投标现场力排众议以及最后的一锤定音，不由暗自感慨有个导师实在太重要了，同时又不禁担心起劳动局的这个项目，按照老冯的这个说法，好像自己现在连一个支持者都没有，更不用谈什么导师了。
争取不支持者，限制反对者
老冯看小周不说话，好像在思考什么事情，于是问道：“客户与我们的关系有5种，刚才我只说了3种，还有一个不支持者、一个反对者。你怎么看待这两个角色？”
小周听老冯在问自己，于是从自己的思绪中回过神来，“不支持者……反对者……那个设备处处长应该就是我们的反对者，处处和我作对，每次去他那儿都会挑一堆的毛病。”
老冯摆摆手，“先别急着下结论。如果你理解了支持者和导师这两个概念，再去理解不支持者和反对者就很容易了。说白了，竞争对手的支持者就是我们的不支持者，竞争对手的导师就是我们的反对者。怎么样，搞清楚了吗？”
小周点点头，“哦，不支持者就是希望我们最好输，会帮助竞争对手来打击我们；反对者就会认为我们必须输，我们赢了就是他输了，他会主动帮竞争对手来对付我们。能这样理解吧？”
“对，就是这样。”老冯连续点头，“虽然都对我们持反对态度，为什么还要分成两种角色呢？其实这也是很有必要的。在一个项目中，对于我们的不支持者，也就是竞争对手的支持者，我们其实是可以去争取的。因为前面我也说到支持者在面对压力或者风险时有可能退缩，变成中立者。你想想，我们在项目中是不是经常会说‘这个客户要给他点压力，不要求他帮我们，只要他不说话或者不帮对手就好’？但你想让竞争对手的导师变成中立者可能就比较困难了，因为竞争对手的导师抗压能力很强，他一般绝对不会让步的。”
“如果能认清哪些是我们的不支持者、哪些是反对者，我们在项目后期就可以把重点精力花在那些不支持者身上，说不定还能把他们转化为中立者；而如果没有分析清楚就把宝贵的精力投到反对者身上，很可能最后只是竹篮打水一场空。”（未完待续！）
客户对你做的这些事情，是不是转过身去就能对你的竞争对手做？如果是，那他就是个中立者。
支持者平时会帮我们做一些事情，但当他发现大趋势对我们不利，如果再帮我们就会对自己产生风险时，他们往往会退缩，从而变成个中立者。