论直销企业的常态化发展

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对于中国直销业来说，2009年爆发式高速增长的成果是丰硕的。这一年里，老企业再上层楼，业绩喜人，许多新兴企业也进入起飞阶段，行业表现活跃，人事变化频繁，市场刺激政策不断推出，到了年底几乎都拿出了漂亮的业绩单。

大幅度的增长同时也意味着起点的拔高，通过对中国直销主流企业2010年业绩的盘点可以看出，主流企业普遍已经度过了暴涨的时期，渐渐进入平稳发展的态势。

有行业人士指出：“企业业绩上了10亿，就要考虑稳定。”当没有暴涨的业绩刺激兴奋的神经，当行业的格局已经初步定型，企业注定要进入常态化的运转。一位行业人士如此表述：现在拿品牌企业已经基本稳定。而未拿牌的企业很难再有足够话题性与震撼性的出场。所以经销商们很难再体会到2009年到2010年期间的那种暴涨的兴奋与竟合的激烈――不管是企业还是经销商，正在走入一个应该转变心态的时期。

那么，我们的行业正在迎接的是一个什么样的转变呢?这是否意味着发展空间的收缩?我们特别邀请到了太阳神直销总部总裁朱厚丞、厦门金日科技总经理罗永亮与宁波三生运营副总施光辉参与到我们的讨论中，希望本次圆桌可以给读者新的启发。

探讨一发展空间的收缩?

朱厚丞：竞争向外，空间更大

这样的理解有偏差。发展空间不会收缩，反而会变大。

大家所看到的2007年之后的暴涨期，其实只是对几个企业而言。从横向看，大牌的直销企业在这个时期并不存在所谓的暴涨，比如完美公司，业绩增长显著的时期是在2000年到2004年间。

纵向看，2004、2005、2006年这三年间，直销从将要立法，到政策公布，使很多企业看到这是一个进入的好机会。老牌的传统保健企业，新生的小型企业纷纷在这个时机里进入并瓜分市场，因此也使行业进入一个混乱期。到了2007年之后，在前一个三年里进入的企业发展成熟，基本定型。

在常态化下的发展，就不再是对市场的瓜分，而是建立新市场的过程。实际上直销在整个保健品行业占的份额非常小，只占有大概百分之几的比例，常态化下的竞争，也将不再是内部的竞争，而是与整个保健品行业的竞争，去占有传统份额的竞争。我们所面对的发展空间，就不再是直销行业内部的空间。

罗永亮：暴涨不是空间

我曾经说过，如果不遵循企业的发展规律，使用非常规方法拉动业绩从而达到所谓的暴涨，那也只是昙花一现，取得的所谓成绩也只能是短期利益，根本无所谓空间。

我以为真正的发展空间应该是强化企业核心竞争力、打好牢固的基础以达到长期稳健的发展。最近很多企业现在业绩不过是10亿元左右，可是就宣称2011年就要突破100亿元，除非真正的奇迹，否则也只能是天方夜谭。其实偶然一年的10亿元业绩是否就一定进入平稳期还有待观察，如果真的进入了平稳期的企业，每年有50％的增长就非常了不起，如果硬要100％以上的增长也非不可能，但肯定是恶性投资未来的市场，会给企业未来的发展埋下隐患。

施光辉：把握高端竞争机会

行业进入常态化的问题，需要从变化的角度来理解。举个其他行业的例子：家电行业也曾经历过洋品牌一统天下，后来民族企业发展起来，迎来爆发时期，在很短的时间内完成了原始积累，然后慢慢地发展到现在民族企业可以占据主导地位的状态。直销是一个消费品行业，我相信也会有这样的发展趋势。

大家可能会关心发展空间的变化，但其实在常态化的过程当中，发展空间大与小的变化不会影响行业的走向一常态化一定会出现。

当然暴涨期相对于稳定发展期来说，机遇肯定会更大一点，但暴涨期始终是有限的，不可能持续发展，行业必定会进入一个常态化发展。

2009年的直销行业可以说是处于一个特殊阶段的状态，我相信发达国家的直销行业，同样也经历过这样的阶段。在成熟的市场，机会小于新成长的国家，并不意味着就没有了机会与竞争。我们回到家电行业的例子上，几年前家电销售巨头国美、苏宁等一统天下，成熟市场格局已经形成，但谁也没料到京东商城借助电子商务平台的突然闯入，而淘宝网也开始在发掘家电方面的网购潜力。进入常态化后的机会与竞争，将不再是低层的小打小闹，而是进入高端竞争的态势，对企业的素质、实力等要求较高，行业的门槛也就相应提高了，直销的草莽时代已经过去了。

探讨二并购扩张的可持续性

我们可以看到，2009年和2010年，新老企业、团队几乎都经历了不同程度的整合，而2010年尤其突出的是各种合作型整合，更有不少企业正在寻求整合。在各位看来，这种整合是不是实现增长的最佳方法?还会不会是在未来很长一段时间里企业发展方向的主导思路?

朱厚丞：整合的机会正在变小

在2004年到2006年立法期间进入直销的大量企业，随着政策的不断完善，压缩灰色空间，或自身运营不畅，就迫使一些渴求长期发展的企业寻求合作，行业便进入整合期。据我所知，太阳神的不少经销商在这期间也得益于整合的市场，它的特点就是―个字：快。2007年到2009年间相信很多直销企业都能感受到整合带来的几何增长。

但这只是非常态的一个阶段性状态，来源于立法时机引发的大量企业参与的积累。经过立法期间老牌传统企业试水直销的成功与失败，给整个行业带去一个信号：并不是有实力就能拿牌做直销；而最近某大型药企那张极可能被雪藏的牌照，也发出一个信号：有实力拿了牌照也不一定能做好直销。有了前车之鉴，企业不论大小，不会再轻易尝试。这个机会就正在变小。

现在我们需要稳定与规范，有节奏地前进，一步一个脚印地前进。我们尝到了整合的甜头，但是我们不能总是想着整合，毕竟借助外力的时机已经过去了，我们要回归到自我发展的轨道上去。

罗永亮：只适合创业期的企业

资源整合确实是一家新兴企业实现快速扩张的最好途径之一。但这种方式我认为只适合处在创业期的企业，对已经进入平稳发展期的企业并不适合采取该方法。原因有：

1　通过整合而来的团队一般是有条件或付出代价换取的，其稳定性并不强，也可能会因为别家企业所给的更好条件而离去，结果可能是还会带走原有老团队；

2　整合来的团队会因文化和运作模式的不同而和原有体系发生冲突，也会考验管理体系的应变能力，如果两种文化没有办法融合的话，结果将是致命的；

3　由于新整合进来的团队获得了比老团队更多的市场正常支持，导致原有团队心态不平衡从而可能导致老团队消极或流失；

所以，我认为一家企业要真正做强、做大、做久，那么就必须培育真正属于自己的团队资源，只有完全认同企业文化并和企业有共同价值观的团队才能和企业共进退，并和企业共同成长。

施光辉：吃了要能消化

并购的情况同样也不是直销所独有的，传统行业并购的案例也很多，但并购只是企业发展的方式之一，而非惟一。

确实近一两年，直销行业并购较多，似乎形成了一种风

潮，大家就误认为这是企业发展的主要动力。但并购只是为了达成战略目的，还得挑选合适的并购对象。有不少行业人士认为，近两年新生代直销企业的发展很大程度上受益于并购团队，我不否认这些并购案推动了企业的发展，但我觉的更重要的不是并购本身，关键点是吃了还要能消化。

在为最终的稳定状态作储备的时期里，“大鱼吃小鱼”的情况还会继续，2011年也许还会有不少并购出现，这是行业在这个发展时期的需要，是阶段性的主导情况，当发展成为几大企业占主导，小企业配套的格局之后，企业就应该转向发展自己的商业道路了。

探讨三挖掘整合后的效益

已经完成了整合或是完成初步整合的企业，应该如何挖掘整合之后的效益呢?

朱厚丞：归位与坚持

整合期结束后是一个时机，我们说“归位”的时机。行业回归到一个基本选择的状态，企业要练内功，要做大品牌；经销商要选合法、选稳定。大家都开始考虑走向更长久的发展问题，而不再寄望于所谓“潜力股”，寄望于“暴富”。那么这种状态下如何成功呢?我举个实例。

记得以前我去参加一个系统的会议，当时见到了4个人，其中两人经验丰富、综合实力非常强，另两人说实话我并不看好，因为不论是个人魅力还是综合实力上都与前面两人有差距。但结果呢，前两位实力强劲的经销商中途因备件原因退出了，而后两位陪伴着企业，慢慢发展，坚持了下来，他们告诉我说：“我们是从一无所有到应有尽有。”这是他们选择“慢”并坚持听取得的成绩。

罗永亮：统一、坚持和妥协

现在很多公司为了引进某一所谓的团队而不惜破坏原有体系，甚至单列多套运营系统，有些甚至产品和分配机制也不―样，那是非常危险的短期模式。我以为要挖掘整合之后的效益应该撒到以下几个方面：

把整合的团队资源纳入到统一的文化体系、统一的运营体系、统一的管理体系内运作；打造企业核心的竞争力，企业只要有自己的核心竞争力就一定能有市场；坚持和妥协相结合，在原则问题上一定要坚持企业的立场，在小的利益方面可以适当对团队做些妥协。

施光辉：让树生根

如何挖掘整合的效益，这是个技术性的话题，不同的企业会运用各自不同的方式。我个人认为难点在于文化的融合。

在三生对于团队融合有一个很好的比喻：我们买了很多树，树龄都在几百年，在移植的时候，需要把它生长所在地的、包裹着根系的泥土一起移植，到了新地方再一起种下，经过一段时间的人工护理，让树的根系生长到新的泥土里，适应新的环境，它才可能生长下去。

这个过程跟移植团队是一样的。你要研究需要移植的对象，北方的树在南方不能生长，所以先要有相互的了解，了解对方的价值观，双方在发展上的分歧等等。重要的是要让移植后的团队真正融入现有企业当中。

我们现在的基本思路是相互信任尊重、求同存异，团队要跟企业保持同样的价值观，但也允许保留其个性的地方。

探讨四高起点的发展模式

在常态化下的发展，可以说是巩固已有成果，寻求新突破点的过程。而站在高起点，企业和经销商分别需要什么样的变化来适应?

朱厚丞：修德聚人

我们相信文化可以引导做事方式方法的改变。中国传统文化与西方文化有很大的区别，讲究一种中庸的理性与务实，而不是所谓快速赚钱的“成功八步”，我们追求“修德八步”，这是个人休养与素质的提升，不靠机会宣传，不靠利益引导，而让消费者信任你，自愿跟随你，这样的境界和顺序才是符合市场规律的。所以我们说“德不孤”，“必有邻”，“必有福”，也“必有利”。所以要以德为先。

太阳神秉承的“德不孤，必有邻”，正是我们对常态化发展的―个思路，练内功练的是什么?正是文化。

企业的发展就像滚雪球，内核强大，附着力强才能让雪球滚得越大。因此文化的打造才是一个企业自我修炼的重要核心，文化可以产生自我约束力，我们听说的行业自律、自省，都需要在文化引导之下进行。“修德聚人”，寻求和谐共赢。

很多人认为这样的发展会“慢”，相对于前面所说的整合期似乎确实很慢，但古语有云：欲速则不达。坚持正确的、以打造核心文化为主要目标的才走得远，走得长久，这也是常态化下的思维方式，是我们的企业和经销商最需要转变的一个地方。

罗永亮：保稳统一

1　保持政策的持续性、稳定性。市场最旧的是不断变化，其中最重要的是市场政策的不断调整，所以保持市场政策的稳定性、持续性就非常重要，给市场以长久的信心，

2　保证政策的一致性。现在很多公司的政策对不同的团队有不同的待遇，导致团队失衡，最终影响市场发展，所以保证市场政策的一致性，对任何市场、任何团队一碗水端平，那样才能让团队找到安全感；

3　不断挖掘企业自身的核心竞争力。企业最大的资本就是能拥有区别于其他企业的核心竞争力，该竞争力可能是产品、也可能是文化等；

4　产品的竞争力非常关键。产品的竞争力包括三个方面，第一是品质；第二是性价比；第三是品种；

5　保持管理层的稳定；

6　建设独特的企业文化，让市场团队真正能在公司找到归宿感、认同感、安全感。

施光辉：先练内功

对于新生代企业来说，现有的高起点只是暂时的。新生代企业大多在短短几年里就能达到一定的业绩规模，这实际是得益于中国的人口红利。

直销行业的增长模式与互联网公司很像。近几年来，网民的增长速度很快，幅度也大，从CNNIC的统计数据可以看出，在2007年前后，中国网民增长率达到了50％以上，而后逐年下降，但数量仍然非常可观。

目前很多互联网公司的赢利状况并不是很好，但新增用户填补了这个缺陷，仍然表现出疯涨的状态。专家预测，2012年后网民增长会放缓，这时候互联网公司才真正开始面临经营管理实力方面的比拼。

直销行业同样也处在这个关口。当行业团队整合的人口红利优势失去以后，爆发式增长的态势就会降下来，这时候企业会开始暴露出各种缺点，管理、产品、渠道等等的不足从被掩盖到慢慢暴露，所以企业应该转向“练内功”，把精力放到基础工作的完善上，应该比初剑期更用心地去做基础工作。

那些著名的企业为什么发展的好，你观察。下可以发现，他渠道比你深一点点，产品比你有特色一点点，服务比你好一点点，管理比你完善一点点……什么都比你好一点点，但他们就可以达到更高的程度。没有绝招，基础第一。

现在直销企业都可以自我审视，你现有的基础是否能满足目前的业绩水平，是不是能提供与之相匹配的服务?

这对于经销商来说同样适应，经销商应该更加注重自我能力素质的培养，就像前面提到的，以后面临的是更加高端的竞争。

探讨五常态化进程中的风险

请谈一下常态化发展可能存在的风险以及行业的发展前景?

朱厚丞：放眼大前景

相信大家都听过“温水煮青蛙”的故事，常态化下的风险，正在于“温水”里的懈怠。高层管理人员的

懈怠，经销商小富即安的懈怠。企业进入常态化发展的一个显著转变就是，许多高级经销商已经没有了市场拓展的压力，他们会开始无所适从，不知道该干什么。于是可能开始追求享受，追求攀比，个人意识膨胀，失去自律，最终把自己辛苦打拼的事业毁于一旦。

不久前我们的一个会议，直销总部总经理张鸣先作了一个演讲，题目叫“怎么样做好一个有钱人”，正是为这样的成功者在思想理念上作引导。我们面临的是要提升整个团队的素质和境界，我们采用的是“使命经营”的概念，“牢记使命，更加谦虚，更加谨慎”。直销是事业，我们只是分占了传统市场很小的―杯羹，当你发展到一定程度，你就不再是为个人而做这个事业，你要拥有企业家的素质，让自己进入更高的领域，拥有更宽的眼界。所以说修德保家，修德保命，修德保业，以此来提升责任感，让行业保有持久的动力。

我们如果是为做事业而来，那么事业成功，利益也随之而来，要把修德成事的顺序摆对。

当行业进入到真正的常态化，前景肯定更大，因为那时候我们面对的，是整个中国的大市场，是整个世界的大市场。

罗永亮：切勿担上牺牲未来的风险

如果企业真正能进入到所谓的常态化发展，我认为最大的风险就已经过去了因为基础盘已经大了'抗风险能力也加强了最可能的风险也就是企业内部的管理不善、或创新不够；我最担心的是现在很多所谓进入了常态化发展的企业其实并没有进入，现在的业绩有很多的偶然性或是牺牲未来而产生的。

企业在进入真正的常态发展后，在中国直销行业至少具备50年以上的高速发展期，具有广阔的发展前景。

施光辉：未雨绸缪

进入常态化是行业必经的过程，而且这一进程是不等人的。所以我个人认为最大的风险在于企业没有达到一定的量级，行业却已经进入了常态化。那么企业就将失去行业发展的机会，供我们挥霍的时间已经不多了。

企业发展有两种状态：一种是树一样的企业，根深叶茂，可以生长得非常巨大，年龄也非常久远；另一种则是盆景一样的企业，它也能四季常青，但却做不大。

常态化下的行业也不会被垄断，可能会发展成为多个梯队的企业队伍，大企业占据行业主要市场份额，其他小企业凭借独特优势共存的一种状态。

当行业进入常态化发展阶段，行业的整体形象我想会有大幅提升，因为大家都专注于内修，强化品牌公众形象、产品质量、服务水平等等，现在大家多有呼吁的走向主流化也能得到实现。到时，常态化、主流化也不会再是行业的焦点，因为它仅仅是行业已经走过的一个历程。