油田企业成本预算管理模式研究
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摘要:油田企业传统成本预算管理模式无法适应新形势下油田企业管理的要求,迫切需要改进。在这样的背景下,研究如何改进油田企业成本预算管理模式具有十分积极的现实意义。
Abstract: With China entering into WTO and further reformation of Chinese petroleum industry, great changes have taken place in the operating environment of oil enterprises. The traditional cost budgeting of oil enterprises didn’t meet the requirements of management reform under the new position. It must be improved immediately.
关键词:油田企业;成本预算;管理模式
Key words: oil enterprise;cost budgeting;management model
中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)14-0024-02
1企业预算管理理论在我国的发展与应用
在我国,企业的计划由来已久。但在计划经济体制下,企业计划首要关注的是安全生产,因为当时企业利润上缴国家,亏损由国家弥补,只要按时完成产品生产任务就行了,所以计划中的成本效益观念淡薄。随着我国改革的逐步深化,企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体需要转换经营机制,许多国有企业开始行目标利润――目标成本管理,对未来的工作也就从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”,而是观念的根本转变,如市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等,企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到实现企业的经济效益上来。2001年一项针对国有企业预算管理应用情况的课题研究结果显示,在被调查的58家国有大中型企业中,有1/3左右的企业已经开始实行全面预算管理,只是预算管理的范围有较大差异,如表1所示。
截至目前,我国企业界中已经有许多由于推行预算管理而使得企业“减支增效”的成功案例,如宝钢集团的以现金流量为核心的企业预算管理[1]、邯郸钢铁总厂“模拟市场核算,实行成本否决”的以成本管理为核心的企业预算管理[5]、中原石油勘探局资金预算整合与集团公司全面预算管理模式[8]等。从总体上看,我国无论是理论界还是企业界都给予了企业预算管理较高的评价,认为建立在权责利相结合基础上的内部责任单位的预算体系,通过其兼具的监督、激励及分配功能,能够解决企业的内部管理问题;还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理,一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现,应该从经营机制的角度和企业战略的角度来理解企业全面预算管理的内涵。
2企业全面预算体系及管理模式分析
2.1 企业全面预算的体系构成企业预算是指在科学的生产经营预测与决策的基础上,用价值量和实物量等多种形态反映企业未来一定时间内的生产经营及财务管理成果等一系列计划与规划。根据国内外企业的预算管理实践,企业全面预算的内容基本都包括业务预算、财务预算和资本支出预算等。[2][4]全面预算的体系构成如图1所示。
2.2 企业预算编制的基本方法预算编制的方法有许多种,比如根据预算编制所依据的业务量是否可变,有固定预算方法和弹性预算方法;根据预算编制时期有定期预算方法和滚动预算方法;根据预算编制的基础有增量预算方法和零基预算方法等。[2]
其中,传统的预算编制方法往往采用固定预算加定期预算及调整预算。所谓固定预算,也叫静态预算,是指以某一固定业务量水平为基础所编制的预算。采用固定预算方法有着明显的缺点:每当实际的业务量与编制预算所依据的业务量发生差异时,各费用明细项目的实际数与预算数就失去可比的基础。而在实际中,由于市场行情或季节等原因,各月份的实际业务水平常常与预算产生差异,致使无法准确地评价和考核费用预算的执行情况,从而也就难于对其实施预算控制。为了克服固定预算的不足,后来发展为增(减)量调整预算,即在上期实际的基础上,结合预算期的可能变化,增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。
显而易见,传统的预算编制方法存在明显的缺陷,不能适应企业在市场经济环境下改善企业内部管理的需要。因而,后来又发展了弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。
弹性预算又称变动预算,就是针对固定预算的问题,按照各种生产经营活动水平和收入、成本、费用同生产经营活动之间的数量关系来编制预算。具体来说,就是在编制费用预算时,预先估计到计划期间业务量可能发生的变化,编制出一套能适应多种业务量水平的费用预算,以便分别反映在各种业务量下所应开支的费用水平。
滚动预算也称为连续预算或永续预算,是指预算期始终保持一个固定、连续进行预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度,每过去一个月或一个季度,便补充一个月或一个季度,永续向前滚动,因此而得名。滚动预算的优点在于:遵循了生产经营活动的变动规律,保证了预算的连续性和完整性;长计划、短安排的具体做法,使预算能适时反映实际经营状况,从而增强了预算的指导作用。
2.3 企业预算管理的基本模式从预算管理重点看,国内外企业预算管理可选择四种不同的模式:①企业初创期的预算管理――以资本预算为中心的预算管理模式。企业初创期面临着极大的经营风险,使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策,这时的预算管理以资本预算为重点。②企业增长期的预算管理――以销售为中心的预算管理模式。步入增长期的企业,仍然面临较高的风险,预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的全面落实,以取得企业可持续的竞争优势。③市场成熟期的预算管理――以成本控制为中心的预算管理模式。这一阶段的市场环境与企业应变能力都有不同程度的改善,企业经营风险相对较低,但潜在的压力则非常大,这种压力体现在两方面:一是成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险;二是成本下降压力与风险。所以,成本控制成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心,而以成本为预算起点的成本管理模式也就理所当然地成为这一阶段企业预算管理的主导模式。这也是油田企业确立以成本预算为中心的预算管理模式的基本理论依据。④衰退期的预算管理――以现金流量为中心的预算管理模式。这一时期的企业市场份额稳定但市场总量下降,大量应收账款在本期收回,而潜在的投资项目并未确定,从而使得自由现金流量大量闲置,以现金流量为中心的预算管理是处于衰退期企业的必然选择。[3]
3有关成本预算管理模式的理论分析
3.1 成本预算管理模式的基本涵义成本预算本是企业全面预算管理体系的一个基本组成部分,是与销售预算、生产预算紧密联系的专门预算。但是随着经济的发展,企业的规模不断扩大,组织结构也发生了重大变化,预算管理体系也随之发生了变化,成本预算的地位和作用不断提升。尤其是在一些大型的制造型企业,原来的一个生产车间经过发展可能已经变成一个独立的工厂,但是相对于公司来说它仍然是一个成本中心,对于它们而言,预算管理主要就是有关成本的预算管理。由此,近年来,国内外理论界与企业界围绕如何加强大型制造型企业的成本预算展开了研究和探索,逐步形成了成本预算管理模式。[4]本文所述的成本预算管理模式,是基于市场竞争导向,依据企业成本要素结构与作业流程,通过量化的形式确定出各要素与作业流程成本的目标值,并依此对产品成本形成的全过程实施追踪控制的管理方式与管理制度。
3.2 成本预算管理的三个环节成本预算管理是一项复杂的系统工程。所以,对于成本预算的编制、实施以及控制评价,必须依据成本构成要素,并通过对作业流程与管理组织结构的分析与合理配置来进行。从管理活动的运作过程角度分析,成本预算管理不是一个静态的过程,而是一个循环流动的过程。成本预算管理体现为三个基本环节:目标成本设定――目标成本分解――目标成本达成。
3.2.1 目标成本设定目标成本设定亦称成本目标,是指企业及相关各环节、层次为适应市场竞争和实现目标利润而预先设定并力求达成的成本的指标值。在成本预算的这三个环节中,目标成本的设定难度最大。在传统的目标成本观念看来,当企业的目标利润与目标销售已确定后,只需要用倒挤的方法,便可以算出目标成本:
即:目标成本=目标销售-目标利润
3.2.2 目标成本分解为使企业及各相关层次、环节的工作具有明确的目标,并确保成本目标的最终达成,企业必须对所设定的目标按照适当的标准进行分解与落实。目标成本的分解方式大体上可以按物为对象和按人为对象分解,其中包括各自的细化分解。
3.2.3 目标成本的达成目标成本分解后,应动员各方面的潜能来实现。确保目标成本的达成,除了要采用管理与技术措施外,还有两个方面的工作十分重要:一是贯彻人本管理思想,最大限度地激励人力资源的积极创造性与责任感;二是建立健全成本及其他各项规章制度,规范与协调企业各方面的行为秩序。
3.3 成本预算管理模式的理论雏形及我国应用范例成本预算管理模式的理论雏形来源于日本丰田公司提出的“成本企划”思想。1991年美国《幸福》杂志刊登了一篇题为《锋利的日本秘密武器》的文章:“这是一种独一无二的成本管理体系,它有效地引导和促使企业的设计人员以尽可能低的成本设计产品,帮助企业削减成本,并以低成本和相当大的自由空间使得产品能快速地占据市场,击败西方业者的竞争。”这种秘密武器就是成本企划或目标成本,即进行预测、监控和解释的成本管理体系。它体现为从目标成本设定到分解直至达到的基本过程。具体地讲,就是在产品的设计与开发阶段,首先确定相关各部门、各作业环节的逐层控制挤压,最终达成成本目标值。上述过程用数额指标形式表达,就是成本预算。成本预算管理模式的研究和应用在我国企业界已有许多成功范例,其中最为典型也最有影响力的当属邯郸钢铁总厂自1991年始推行的“模拟市场核算,成本否决”的模式,即邯钢经验。[5]
4我国油田企业预算管理模式的选择
我国油田企业从开始推行预算管理制度以来,始终坚持成本管理与油气生产管理紧密结合的基本方针,一直把以成本为中心的预算管理作为成本控制的重要手段而予以高度重视。究其原因,主要是考虑以下三个因素:
4.1 石油作为一种不可再生的战略资源,其开发和利用在国民经济中占有重要地位,因而我国一直对石油公司采取了产量配置、价格指导、下达成本指标和投资计划审批等特殊政策。由于受制于产量与价格的双重调控,我国的石油公司特别是作为其主体的各个油田根据市场变化自主安排生产经营的意愿和能力都很有限,从而使得其管理的重点偏重于生产运行过程中的成本控制。在这样的背景下,油田企业预算管理自然就选择了以成本为中心的预算管理模式。
4.2 面对竞争激烈的国际市场,油田企业只能依靠价格、成本优势取胜,而价格的竞争归根到底又是成本的竞争。成本竞争就需要企业采取切实可行的成本控制措施。而成本预算就是一种重要的内部控制工具,有利于将成本的事前、事中与事后控制有机结合起来,充分发挥成本控制措施的效果。
4.3 我国石油企业的基本管理结构是:石油(石化)集团公司作为母公司是投资中心,下属石油开发(油田企业)、炼油化工企业为利润中心,油田企业下属的各二级单位(主要是采油厂)则作为成本中心来管理。显然,对于油田企业而言,管理的主要内容就是对以采油厂为主体的成本中心的管理。由此,也就奠定了成本预算在油田企业预算体系中的核心地位。
我国石油企业特别是油田企业选择以成本为中心的预算管理模式有其历史必然性,也有积极的现实意义,这主要是由我国油田企业现实的经营状况和发展水平所决定的。随着我国石油行业进一步向国际化、集约化方向发展,企业还可能会选择更先进和更适合行业特点的管理模式和管理手段。但仅从目前情况看,油田企业的成本预算管理模式仍存在一定局限性,有待于改进和完善。
参考文献:
[1]潘爱香,高晨编著.全面预算管理[M].杭州:浙江人民出版社,2002:2-30,211-230.
[2]王立彦,刘志远主编.成本管理会计[M].北京:经济出版社,2000:165-168.
[3]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究,1991,(11):20-24.
[4]王建华,赵振智等.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京:石油工业出版社,2000: 267-288.
[5]王寅东.成本策划法在我国的产生――邯钢经验的理论分析[J].会计研究,1998:54-65.
[6]王平心.作业成本计算理论与应用研究[M].东北财经大学出版社,2001:55-76.