决定工作绩效的七大要素

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工作绩效取决于七个因素：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。决定因素是目标和达到目标的动机。

目标

目标是人们孜孜以求的新境界。它有三个重要特点：

目标不同于要求。经理走进来宣布，公司的新目标是在未来三个月使生产率提高10％。不管用什么字眼，这不是目标，而是要求。在职工们达到10％的增长率之前，它始终只是一个要求。

目标不同于欲望。大家都认为生产率增长10％是应该的，但这并不是目标，除非每个人都下决心去实现它。

正式目标常常有别于真实目标。约翰认为使生产率提高10％是一个好主意，而且有成打的提高生产率的想法。玛丽也愿意，但前提是还能一下班就去托儿所接孩子。弗兰克却觉得这么点工资让人干那么多活已经过分了。一家公司在规定正式目标时，很容易误认为它也会是员工的真实目标。

然而，公司的正式目标至关重要。如果员工想获得成功的表现，就必须明确这个问题的答案：“公司希望我达到什么样的目标?”并且知道这不同于回答，“他们要我完成什么任务。”

标准

标准是目标的基本组成部分。它告诉员工，要成功达到目标，必须做到什么事情。如果不知道用什么来衡量目标有没有实现，就不能明确目标到底是什么。要分析目前的工作状况并予以改进，就必须了解员工如何回答这个问题：“怎么才能知道自己的工作做好了?”

对这个问题最普遍的回答是“没人抱怨。我就算干得不错。”如果这就是标准(经常这样)，就等于员工自立衡量工作表现的标准，而它很可能跟公司所希望有的标准大相径庭。

反馈

反馈的意思已经变成了“我想跟你说件事”，比如在“我想对你的工作表现做个反馈”这句话里所说的“反馈”。但反馈实际只有一个有用的意思：它是对按照一定的标准、向目标靠近过程中的情况所做的反映。如果这个情况与目标无关，或还没建立衡量表现好坏的标准，就算不上反馈。

机会

人们的工作不尽如人意的原因之一是没有机会。原因是：

没有时间。其他事情更紧迫。当一个公司打算推行一项新计划，如全面质量管理时，这种现象就特别突出。也许每个人都乐意去做，但如果缺乏明确的领导，人们就会忙于应付繁重的日常生产任务，质量问题就抛到一边去了。

没有权利。全面质量管理?好极了，但如果头头信不过工人，不认为他们应提出革新建议并对此负责，那就别指望有大的进展。

先别管员工有没有时间，但是如果没有表现机会，就不会有任何结果。他们所要做的是尽力而为。想着“在给我的时间内，我能做成什么样?”

条件

培训人员对员工能获得何种工作条件很难起什么作用，但还是得仔细考虑条件问题。理由如下：

在不过度干扰公司工作的情况下，可以改变某些程序和过程。例如，对一定数额以下的开销减少审批环节，因此提高采购效率。

甚至即使在没办法改变技术时，你至少可以提出它对工作绩效有消极影响。例如，由于计算机系统使用不便，不得不花成千上万个小时去培训员工；而因为机器靠不住，成千上万的员工不想再尝试生产优质产品。

能力

必须先弄懂两件事。首先，了解某事与学会如何做这件事之间有重大区别。其次，要想让培训见效，接受培训后，员工应立即把所学用于工作。大多数培训人员了解这些原则，但许多经理人却不懂。

动机

训练员工产生工作激情很不容易。但是，有时还是可以改进激发积极性的方法。

提高绩效的七个因素互相关联。采用不适当技术会对员工的能力提出过高要求，而若标准不健全，反馈不完善则会挫伤员工的积极性。除了确实每个因素对工作绩效的直接影响，还须学会感觉这些因素之间的相互作用。“我讨厌这个工作!”有时可以翻译成：“我对怎样做这工作知道得太少，所以情绪低落，连试都不想试了。”

等级森严机构不能指望员工有高昂的实现目标的积极性。这也就使它们成了控制型官僚机构，陷于恶性循环：员工不按组织要求的方法工作，于是就加强控制。员工不甘受控，因而工作绩效每况愈下。公司只得进一步加强控制。如此循环不已。

如果这些说中了你的公司，那么对你格外重要的是，应该尽最大能力改善动机之外的其他六大因素。