理性IT实践者黄嘉粤
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他，曾用两年走遍中国医药集团公司每个业务环节，从供销存到财务票据管理，再到会计核算，无不了若指掌，只为设计最贴合企业流程需要的核心系统；他，近不惑之年却选择了人生和职场的新征程，离开从业十余年的传统制造业，迈向IT前沿阵地——金融领域，只为离理想更近；他，获“2011年度中国优秀CIO”殊荣，载誉归来，不忘兄弟情，称“横向彰显价值，依托纵向团队成员协作支持，方显T形管理之道。”8小时内，他是企业信息化掌舵人，说一不二；8小时外，他是渴望观点争鸣的圈内活动组织者，精益求精。
他，是天相投资顾问有限公司CIO——黄嘉粤。
时近岁末，趁着他前往天相投资顾问有限公司（下简称“天相投顾”）子公司办事的“空当”，与他就地约定了采访时间。
初次见面，眼前这位圆脸、架着副半框眼镜，体型微胖的人，站在办公室门前，一脸热忱，毫无架子，一扫我对IT人内向、寡言的惯有印象，也竟很难将其与十多年丰富且厚实的从业履历相联划等。
寒暄间，走进他在子分公司相对简易的办公室，一杯热水已经递到我手中，像是朋友聊天，我们的对话也从调侃他粤式发音的普通话开始了。
CIO角色无需“标签式”预设
在CIO圈，黄嘉粤绝对是个“标签式”人物，这点他毫不否认。
“或许是因为我从制药业到金融业的巨大跨越，或许是因为获评2011年度中国优秀CIO增加的媒体曝光度，”黄嘉粤坦言，“当时的这一跳，的确引来不少业内关注。”
于是，关于CIO跨行转型之难、空降CIO如何获得信任等问题，也常被同业及媒体念及，向他寻求答案。
“这也敦促了我思考，环境变了，以前熟悉的业务流程完全被颠覆，必须面对金融业证券交易开市时间内系统零中断的风控要求。最初的三个月，压力巨大，每天睡眠不足三小时。”黄嘉粤毫不掩饰当初的艰难。
有些痛苦不会成为财富，但对痛苦的思考则让人受益良多。黄嘉粤即是如此。
当我谈及对CIO进行“学究范”、“80后”等标签式归纳，并追问他对CIO角色的定义时，黄嘉粤摇了摇头：“不要为CIO角色贴标签，因为国内能够作为管理者参与企业战略决策的CIO真是凤毛麟角。CIO需要的不是某种归类，而要能依靠自身经验和能力，利用技术帮助企业提升业务。”
在他眼里，CIO必须技术管理“三七开”。“技术只是工具，管理才是能力体现。”黄嘉粤坚持，“理论和实践的差别很大，象牙塔内以对为目的的解题思路在CIO工作岗位上不再适用，因为IT工作的一个重要特点就是突发性。”
这种能力绝非一蹴而就，需要经验的积累。黄嘉粤坦言：“我的知识多来源于实践。”
行动的巨人
抛弃对传统行业的熟络，像个“新人”步入金融业。做出这种选择，黄嘉粤胆识过人。
而在刚毕业不久时，时任中国医药（集团）广州公司电脑室负责人的他，主动请缨“下基层”的举动更令人费解。
只因一句话：“系统软件设计的关键点是必须熟悉业务全流程。”领导一拍板，黄嘉粤直接站到了业务第一线，两年时间内，从采购、销售、仓库，到开票、结算、客户服务，当时的所有业务环节，他都直接参与其中。实践期结束，他回到信息岗位，公司业务管理系统的初步架构已了然于胸。
我好奇，在多年制药业信息化从业历程中，就没碰上棘手问题？当然会有，这段回忆来自他在中国药材公司的项目经历，黄嘉粤毫不避讳：“公司的药材都是原料，以贵细、大料两类药材为例，一方面受天气、温湿度等储存条件影响，运输前后的轻重会有差异，势必牵涉库耗、途耗的计量；另一方面两者的单位基准不同，贵细以克计，大料论吨，单位换算也增加了业务系统设计的复杂性。经过两三年的系统设计、测试、调适、部署、实施，终于解决了药材流通业务中一些关键问题。”
行业跨越，身份转变，但黄嘉粤自己上手干的习惯还在。
在天相投顾，他曾连续三天，在机房与员工共同奋斗，解决问题；每次系统升级，他必到前端部门，亲自实践。用他的话来说，“做过之后，感觉不同，尤其是系统，与时俱进、不断升级。若不动手，多次升级之后，可能你的判断还停留在之前，那会有问题。”
这种实践模式也被他推行至天相投顾，黄嘉粤对信息部部门经理、主任的要求是“通吃”业务——必须把公司具体业务都干一遍，并且一定周期内操练一次。
在我看来，这或许就是弥久常新的根本。
“你还挺爱给自己找事。”我笑言。黄嘉粤正色道：“CIO可不能光是苦干，还得能言善道，不然真的很糟糕。”
沟通不行 事倍功半
“因为技术再怎么做，如果你表达不出来，没人知道，就没法把IT思想宣贯下去。”他说。
尤其是在IT制度严苛、系统复杂度高的金融行业，要按期顺利推进信息化项目，让业务部改变原有工作习惯，适应新系统的工作方式。这一过程就像一场革命，但又不能用革命的方式推广信息系统。
“无论是产品还是新事物，都有用户接受度，强压会逆反。并且人有惰性，习惯的方式不愿轻易改变，对系统的使用也是。”黄嘉粤分析，“我的方法有两个要点：一是舆论宣传，二是做群众基础。”
“这就好像做媒体，项目推行前半年，我会通过内训、宣传等方式，让上到公司领导，下到基层员工都了解并开始关注即将上线的新系统。同时，对于新系统涉及的业务部门，我会主动去与部门经理沟通，可以从新系统带来的优势入手，让其认可项目可预期的成果和价值。有了部门经理的赞成，项目申报成功的机率更高，在培训、测试和部署时，也会得到业务方的支持。”他娓娓道来：“在企业内推广IT系统往往是个难点，甚至会影响IT系统建设的成败。必须提前沟通，循序渐进，从一些局部让大家习惯使用新系统，继而逐步扩大系统使用的方面和范围。”
再优秀的CIO也会偶尔出现沟通失误。“关键是CIO必须与IT部门成员、与业务部门拥有共同语言，寻找共同价值点。”黄嘉粤补充道。
但在IT价值衡量方面，很多信息化管理者也是一筹莫展。
即便是应用数学专业的黄嘉粤，也直呼IT价值量化难。“销售部的工作成绩一目了然，只看几个数字：全年销售额、成本、毛利、利润，不用复杂的公式运算就能判断销售部全年的贡献值。而信息部的工作必须局部量化，关注全年故障率、发生故障事件数、解决故障事件数，以及响应时长之外，我更关注IT如何改善业务流程，提高业务效率。”
“但成果的量化统计很难。需要不断收集、归类和总结系统升级前后、不同阶段的业务流转时长，在进行跟踪、记录的基础上，进行横向对比，这些直观的对比结果，也会让业务部门认可信息部，让其了解每年对IT人力的使用情况，以及需要IT部协助解决的故障数量，让他意识到缺IT不可。”也许是不止一次地思考过，他回答这一题简明、清晰。
师生谊与兄弟情
采访中，感受到CIO承担的角色之多。那么，怎样的人才能成为CIO？
“杂家。CIO就该是复合型人才。”略经思索，黄嘉粤回答我。
在黄嘉粤的理解中，CIO必须是经验和能力的结合体，通过对业务内容和流程的熟悉、理解，积累经验，依靠提高组织沟通、团队建设本领，提升能力。
“团队需要新晋人才，但每次面试，都让我纠结。”黄嘉粤感叹90后跳槽频密、不靠谱，透着几分师长的无奈。
“北京生存压力大，应聘者关心薪酬，无可厚非。但我个人排斥员工相互间工资的攀比。我会通过合同来约束员工骑驴找马的心理，希望员工能够在一家公司做满两至三年。”他解释道，“其实这对员工个人的职业生涯发展有益，我会让他们知道他的目标、下一步的晋升岗位，需要学习和补充的业务方向等。”
对IT团队的培养、建设，必须从招聘开始。这是黄嘉粤的观点。
在部门员工面前，他像老师，却不受“教会徒弟，饿死师傅”观念的影响。手把手教，将所学分段式拆分，教给不同业务岗的员工。
正像他在微博中的自我描述：“90后的敏捷，80后的创新，70后的经验，60后的思维。生活就是要不断地勇敢创新！”。敏捷居首，只有不断充实自己，才能直面挑战。
“我希望他们不仅止于自身专业领域，要多学一些、多懂一点，做ORCALE的也得学点AIX，做硬件的，也应学习软件知识，每个人都应成为多面手。”黄家粤对其IT团队发展有着自己的执着。
在他眼里，IT人员年轻时多吃苦，有理财观，并能踏踏实实学好基础，日后便能获得更多。
当问及他与IT部门员工是怎样的关系时，他回答：“像是兄弟。”用黄嘉粤自己的话来说：“8小时内，我会有一说一，8小时外，我跟他们打成一片。”
“我认为，”他神色坚定，“CIO虽是管理者，要不断探索并实现自身价值，但在这一过程中，CIO个人成功的前提，必须要让你的团队成功。”
这，就是黄嘉粤奉行的IT团队组织管理哲学。
成功IT人士的习惯
在黄嘉粤的办公室内，临桌的白板上总或多或少地呈现着几幅流程图。这是他习惯的工作方法，无论遇上系统问题还是开发难点，他总习惯性地在白板上列出系统相关的人和事，明确不同部门间衔接的单据和数据类型。
业务流程结构逐渐清晰的过程，原来纠结的节点消失了，问题也迎刃而解。
基于这种方法，当一个故障问题或系统需求摆在眼前时，黄嘉粤会首先思考，这些系统涉及公司内部的哪些人、流程和数据，涉及哪些外部单位及相关部门的人与事，然后再做详细的业务流程梳理。通过流程梳理，每个环节、每一步数据源都很明确。
现在，这种思考方式也被他宣贯至天相投顾IT部。“我会要求员工针对自己每天的工作画出流程图，明确业务流程上存在哪些单据类型、哪些数据源之后，员工也会自发地敦促前一个业务节点提交信息。”
通过流程图工作法，黄嘉粤能“预测不可预测之事”，这样的思考方法，也是成功的IT人必须养成的习惯。
CIO如何成功“跳”与“转”？
问：当CIO准备从一个行业到另一个陌生行业，需要做好哪些准备？怎样做到完美的转身？面对一个陌生行业，会有截然不同的企业文化，需要企业具备哪些条件，才是CIO考虑跳与不跳的底线？
答：这是很多CIO关心的问题。CIO的工作主要是在公司经营战略上制定IT战略和具体实施计划，所以需要CIO首先积累几方面知识，一是组织能力，二是沟通能力，三是技术能力。对于各个行业，其实IT的工作都是类同的，所以把自身工作做好，就能做好积累。
对于陌生行业，首先要融入团队，与高管团队融合；然后就是熟悉这个行业，包括了解自身企业、竞争对手企业、国家相关政策等。决定跳与不跳，其实真是一个很难的决定，因为要离开一个熟悉的行业和环境，需要很大的决心，决定了，就必须义无反顾向前冲！
对于选择企业，我遵从两个原则：第一，这个企业的历史和发展前景；第二，这个企业是否能让我有更大发展空间。
问：在实际转型过程中，有些人转不好、不适应，会“死”的很快。忽然到另外一个企业重打地基，这种落差感会很大。在转型过程中，您更多关注的是什么？
答：转型好与不好，其实重点在于是否融入了团队，是否与老板的思想一致，有些老板希望CIO助其更好地建设IT项目，有些老板是想CIO给企业带来创新，所以一定要搞清楚老板的想法。这样在与高管、中层干部接触时，才能统一思想。
其实，每个CIO都想要一个好的发展平台，但这一切都需要CIO自己去创造，需要自己去熟悉。要让其他高管服你，你就要熟悉业务，“IT一定要以业务为导向”，这也是我一贯的宗旨，不熟悉业务，很难说服别人。自己的空间也就仅限于IT范畴了，路子只会越走越窄。
问：金融信息化和医药制造业信息化，最大的不同点是什么？您为何选择金融行业作为跳槽的目标平台？最初的出发点是什么？
答：金融行业和建筑行业其实我是一直看好其未来发展潜力的行业，但在开始与猎头接触时，我其实还是很保守的，倾向选择传统医药制造业，毕竟自己很熟悉业务流程，熟悉IT环境以及供应商；但是我确实希望自己能在年轻的时候，尝试未接触过的行业，实现自我创新。作为CIO，如果自己都不敢创新，何谈给企业带来创新。
在接触、了解金融行业后，给我最大的感受是金融IT讲求时效性、准确性、完整性，它“秒秒都是金”。尽管压力很大，但是转型的过程，确实挑战了自己，升华了自己。
问：IT部门负责人作为企业中层管理者，如何快速进入公司高管层或决策层？如何通过跳槽实现由一个企业的中层管理者到高层管理者的跃变？
答：很多IT经理在企业中都是中层管理者，在本单位提升需要很大的努力，尤其是编制问题；可以通过跳槽来实现，但一定要做出对的选择，选择自己喜欢的行业，不要为提升而提升。
再补充一点，IT经理应该尽可能让老板认知你，让老板意识到你不单纯是一个IT经理，你是能为企业业务带来发展机会的人，这样才能有提升空间。IT经理必须要熟悉业务，要在企业中比任何人都熟悉业务。
他，曾用两年走遍中国医药集团公司每个业务环节，从供销存到财务票据管理，再到会计核算，无不了若指掌，只为设计最贴合企业流程需要的核心系统；他，近不惑之年却选择了人生和职场的新征程，离开从业十余年的传统制造业，迈向IT前沿阵地——金融领域，只为离理想更近；他，获“2011年度中国优秀CIO”殊荣，载誉归来，不忘兄弟情，称“横向彰显价值，依托纵向团队成员协作支持，方显T形管理之道。”8小时内，他是企业信息化掌舵人，说一不二；8小时外，他是渴望观点争鸣的圈内活动组织者，精益求精。
他，是天相投资顾问有限公司CIO——黄嘉粤。