精减中层机构 提高管理效能

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由于优质教育资源的集中，勿庸讳言，许多地区都出现了大规模，甚至超大规模的学校。由于学校规模的增大，管理宽度加大了，管理难度也在增大。笔者所在的南京外国语学校仙林分校也是一所较大规模的学校，目前学校分设小学部、中学部、国际高中部，共150多个教学班级，在校学生5 600多名。为增加管理效能，提高管理执行力，学校分四个管理层级：校长办公会―学部教导处（中层处室）―年级管理组―班级管理小组。近几年来，学校在班级教育小组和中层处室这两个层级中，进行了改革探索，并取得了较好的效果，本文阐述我校中层管理体制改革的一些做法。

学校中层处室是学校的执行机构，执行校长会的决议。如今在我国大部分的中小学里，学校设置的中层机构，主要有以下几个部门：教导处、政教处（德育处）、学生处、教科室、安全处、总务处……这些处室功能各不相同，有的分管教学、教务工作，有的分管德育工作，有的分管学生工作，有的分管学校的教育科研工作，还有的分管学生的安全等工作。这样的分工，让工作开展责任明晰，管理方便。但教育是一项综合性强的工程，其根本目的是发展人（学生和教师），有利于管理的制度，如果不利于人的发展，也是一种不合理的制度。

一、 处室分离带来的问题

1. 处室分离，多头管理，增加班主任工作量

在日常工作中，我们发现，学校许多工作是相互交叉进行的。一项工作常常是教导处布置了，德育处又有它的要求，学生处又有其相关要求，多个部门重复重叠布置，其实最终的落实人却是班主任，多头布置的工作，令班主任任务加重。

2. 处室分离，各自为政，协调困难

学校相关平级处室多了，有时工作布置时，也会出现三个和尚没水喝的现象。另外学校布置工作都在学校上、中层部门，与落实工作的班主任，缺少了必要的联系，容易出现“上下不通气”的现象。

3. 多头管理，导致学校工作重心不突出

学校工作是一个多序列、多层次、多因素的动态过程，必须妥善地处理好教师教研培训、学生思想教育、学生体卫活动等。由于处室分离，常常会出现一周之内教师培训与学生活动扎堆现象，导致教师某一段时间过于疲劳或学生活动过于集中，影响教学教学。

4. 处室分离，彼此隔绝，不利于整合资源优势

负责教学的人基本不去研究处理学生工作，负责学生工作的人也基本不去关心处理教学工作，非常单一。中国有句古话，叫做“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”，长期处室分离，中层各管一块，在工作中难免会出现我只要把自己的处室的事情做好，别人处室的事，即便我有好方法与其他的看法完全一致，也不能置喙，否则便落个“干涉他处室内政”之嫌，不利于教育资源的相互整合。

二、 大教导处分工及工作原则

南外仙林分校2007年以来，在进行班级教育小组改革的同时，逐渐形成了大教导处的管理模式。

1. 大教导处成员的分工

所谓大教导处，就是将中层与教学相关的处室进行合并，将教导处、政教处、学生处、安全处、教科室等中层处室合并成一个大教导处。大教导处设教导主任一名，总体负责及协调各部门的工作；分设副主任若干，分别负责一个条线、一个年级的工作，另外，每位副主任负责学校的某个大项目，如六大节中的一个节或其余类似的项目。因此一位副主任，其身上至少兼三项任务：某一学科或条线负责人、某一年级负责人、某一项目负责人。

2. 大教导处的办公形式

办公形式由各部门独立办公，改为大教导处集中办公。

3. 大教导处的工作原则

“条块结合、以块为主、集体决策、分头执行”十六字原则。

条块结合。“条”即条线工作，“块”即年级组工作。学校教学的管理，因其有较强的专业性，故必须以“条”的形式，条线主任下设低、中、高三个学段的教研组长，教研组长下再是每个年级的备课组长，负责学科的备课、教研等相关工作。而日常事务性的管理，常常是以年级组的形式呈现，所谓“条块结合”就是在工作中既要兼顾到条的工作，又要兼顾到块的工作，如此便形成了网格化的教育管理模式，每位教师都是网格中的交汇点，管理时便能消除盲区。教导处的各位分管主任既是条线业务的领头人，又是年级组行政第一责任人。教导处的每一位副主任（分管主任）都要担任某一个年级的第一责任人。

以块为主。年级组成为管理的实体，教导处的所有重大决策必须由分管主任在年级组全面贯彻。当条与块出现交叉重叠甚至矛盾时，以“块”状管理为主，因为年级组与教师“距离”更近；“以块为主”也更符合教育的整体性，方便合理地组织教育资源。

集中决策。指的是教导处建立民主的工作作风，对于学部各项工作的开展，在周例会中进行民主讨论，在讨论的过程中，每位教导处成员都可以畅所欲言，形成集体的决策，这样的决策过程，最大化地减少个人的情感，减少工作的失误，提高工作的效率。教导主任相当于这个学校的参谋长，所有的操作性举措都由教导主任统揽全局，具体运作有以下环节：提出问题――充分讨论――明确授权――统筹协调――检查总结。

分头执行。即将在教导处例会布置的工作，各年级主任分别落实到年级工作中去，在执行中把握会议的要求，执行时效率更高。

“条块结合、以块为主、集体决策、分头执行”原则是把学校工作当作整体，又兼顾了各部门的关系；体现了决策的民主性，强化了教导处的执行力。

三、 大教导处的操作方法

1. 落实“三项分工”

三项分工，即条线分包、年级分包、重大项目分包。每位副主任均担任一个条线负责人、一个年级第一责任人、一项重大项目牵头人三项工作。分工在学期初即确定，以方便制定相关的计划与措施。如此分工，做到“人人有事做，事事有人做，事事有人负责。”

2. 三项周例会制度

大教导处例会：例会是教导处工作布置、讨论及反思的重要会议。通常每周五，教导处都会召开教导处干部例会。例会分两部分：第一部分由学部校长传达校长会的内容并就下一阶段工作提出宏观要求。第二部分由教导处主任主持，对学校的上一周事情进行总结，然后就校长会内容进行分解、落实，大家提出相应的落实措施，确定每项工作的负责人及相关要求。会上大家可以畅言自己的想法，形成集体决议，会后再进行分头执行。教导处将下周工作编入周工作安排表中，发至校园网站上，以供全体教师明确下周工作内容。

年级组长例会：年级组是学校管理的重要层级，也是具体落实学部各项工作的最基层的行政单位。年级组作用的发挥，决定着学校工作开展质量。为使年级组每周能了解学校的工作开展情况，每周教导处主任召开年级组长例会。例会内容：对上周情况进行总结，通报一周检查，就本周情况进行具体布置，年级组长例会基本是务实的会议。为提高年级组长的管理水平，教导处要定期召开年级组长管理经验交流会及年级文化建设交流会，相互借鉴学习。例会时间一般每周20分左右。

年级组例会：每周三下午，各年级分别召开年级教师例会，例会由年级组长主持，会议内容有事务性的情况总结、提醒及工作布置，也有身边优秀教师好做法的交流或教育理论学习。这样的会议，旨在发掘典型，弘扬正气，友善提醒，布置任务，提升教师师德修养与教育手段。

3. 强化年级组长管理职能

大教导处的管理“以块为主”，而“块”指的是年级组，教导处副主任担任年级第一责任人，将管理的重心下移到各年级之中。这样的管理模式，年级组长作用巨大，为提升年级组长的管理能力，激发管理激情，教导处对组长进行培训与考核。首先，年级组长的选聘，采用教师自由报名竞聘产生，教师对竞聘人员投标表决，把真正愿意为大家服务，教师们又看好的教师选作为组长或副组长。其次，年级主任、组长、副组长、年级内备课组长组成年级核心管理小组，共同管理年级组；教导处建立年级组长值班制度，每个年级组长均加入学部值班，每周一天，从早读到晚自习结束，全面了解各年级的管理情况，相互借鉴也可对学部的管理提出建议或意见，每周教务员整理并下将组长值班记录下发到各年级，以表扬先进，提醒管理中发现的问题，如此也使年级介入到学部的管理范畴，提高其管理的激情。此外，对年级组长教育理念、管理方式加强培培训：如暑假的骨干教师会、日常的年级组长例会等等。学期结束各年级教师对年级组长进行无记名投票，进入考核。

四、 教导处干部选聘与评价方式

选聘方式：自2009年开始，学校中层干部的选聘，采用了竞聘产生的形式，教师自由报名，学校审核资格，然后进行竞聘演说，教师投票表决，报学校校长会审批。选聘出的教导处干部有能力、有激情、愿意为大家服务。

评价方式：每年教代会，中层干部对教师代表进行年度述职，教代会代表对中层干部进行评议，将评议结果报校长会。校长会将具体评议结果与教导处成员面谈，对出现的问题提出整改。

五、 大教导处整合的优势

1. 减少管理头绪，提高工作效能

大教导处看似简单的归并，其实它减少了工作机构，将原本的处室机关并列各自“割据”的状态，变成一个整体；原本因办公室分离而带来工作各自互不了解的状况，因教导处集中办公后，大家都能相互了解，布置工作时有具体落实的人员，这样工作布置就能减少不必要的重复，减少教师因多头管理而带来的重复劳动，从而提高工作

效率。

2. 整体规划工作，突出工作重心

大教导处集中办公后，教导处形成例会制度，每周例会校长将校长会精神传达，教导处会围绕校长会议精神及要求，确定工作的重点、落实方法、负责人，这样学部工作开展起来重点更加突出，能有效整合各部门工作。

3. 民主集中商量，减少工作失误

大教导处的操作方式是“集体决策”，也就是在周例会上，对下一步工作，或学部相关事宜，由教导处相关负责成员，先拿出意见，然后在会上大家进行讨论、修订，形成一到意见，然后再去执行，这样的执行，经过了集体的商议，集中了大家的智慧，执行起来就能减少工作中的失误，提高执行效能。

4. 具体分管年级，提升执行力度

以前的年级管理主要是由中层各单位布置，然后再到年级组长进行具体的执行，年级组长未参加学校的行政会，对于相关的事务执行时，知其然不知其所以然，因而执行起来，难免会有走样或不到位的现象。大教导处进行整合后，每位教导副主任分管一个年级，是年级的第一责任人，明白学校及学部布置的各项任务的缘由，有目的地做事，所做的事情更符合要求。另外这样的管理，重心前移，每位主任与一个年级的教师密切接触，对教师中的现象了解得更加细致，有利于在中、高层的决策。

5. 整合教育资源，有利于实施素质教育

大教导处“集体决策”，整合了教育的资源；“三项分工”解决了传统管理中教学与德育“两张皮”的现象，每位管理人员对年级学生既要管学，又要管导，让教育重新回归到“育人”的本质属性之中，有利于学生的全面发展，有利于学校素质教育的开展。

（作者单位：南京外国语学校仙林分校小学部）