一个民主企业的管理启示

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇一个民主企业的管理启示范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

一直以来，中西方的管理模式就大不一样，甚至以一种极端的方式呈现出来。在西方管理思想中，规则与契约精神是最重要的，制度、规范、绩效摆在了首要位置；而以日本为代表的东方管理思想，则更注重企业文化、团队建设、亲情关怀，5s管理等。一种是强硬的制度为上，一种是软性的以人为先，完全对立的管理模式却同样造就了不同模式下的伟大企业，前者的代表如IBM、后者的代表如松下。因此，什么是真正好的管理方式？哪种管理方式更有效？管理界始终没有胜负之说。但最近了解到的一家巴西企业的管理，让我看到了管理方式的另一种可能。

这是一家什么样的企业呢？它不是全球知名的企业，也不是商学院里奉为经典的案例，但它是人们最愿意加入的组织——卡多·塞姆勒的塞氏企业（Semco SA）。曾有段时间，连续14个月，没有一个员工离开这家公司。2000多份简历积压中，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。正是它独特的管理方式和魅力，每周三下午，人们都能看到那些全球金字塔尖的企业，通用汽车、福特、雀巢、西门子等，来这里参观借鉴。

塞氏是怎么做到的呢？我们先来看看在这里工作的人所能享受到的待遇：在这个企业里，你的工资自己定；你想什么时候上班什么时候去；你可以在会议室举办生日聚会；你可以为了思考和创新给自己放个假；你可以自由查看公司的账簿；你可以利用公司的资助自立门户。

——等等，让员工自己定工资？不怕公司破产吗？想什么时候上班就什么时候上班？那公司还会有人吗？

刚开始，我对这种模式也有着无法相信的担心和质疑。但事实让我臣服了。塞氏企业20多年践行民主化管理，营收从1980年的400万美元增长到2003年的1.6亿美元，员工人数从700人增加到3000人，多年来员工离职率一直在1%以下。考虑到上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱，塞氏能够取得这样的成绩就更加难能可贵了。

其实，在1980年，塞姆勒从父亲手里接过这家企业时，塞氏也是一家非常传统的家族制企业。由于经济衰退，塞氏已经很难拿到订单。年轻气盛的塞姆勒虽然大力整顿，但不仅没有实质的转变，而且始终绷紧的工作状态使员工关系恶化。他开始反思企业的管理方式：为什么建立了完备的制度却仍不能让员工像自己所希望的那样做事？最后他认为问题的症结在于公司一直在把员工当成“孩子”看待，用各种各样的制度来约束他们，制度至上，让企业变得死气沉沉，员工缺乏热情，看上去就像是在受工作的压迫。

塞姆勒的变革就是从消除“工作压迫”开始。他让员工自己设定工作时间表、薪水和生产目标，通过他们自己选举的工厂委员会管理工厂日常事务。公司重大的决策，比如收购、工厂选址等，每个员工都有投票权。管理层上任要通过下属集体面试，且每半年都要接受他们的评估。塞姆勒把员工当“成年人”，并把公司完全托付给他们。也正因此，他有更多的时间去旅游、去读书、去思考。而塞氏，这种看似没有制度的“制度”，不但没有把企业带入深渊，而且塑造了一个成功的奇迹。

不得不说，塞氏对“泰勒制”金字塔管理模式的一统天下将是个新的挑战。塞姆勒认为，金字塔把企业变成了交通堵塞的城市。一个公司开始就像8车道的高速公路上行驶（金字塔的底端），然后减少到6车道，然后是4车道，2车道，然后就是一条乡村路，最后在尘土飞扬的小路上，不得不骤然停车。成千上万的人被迫减速和停车，撞车事故出现了，车与车摩肩接踵。

但也有人说，塞氏的管理方式也不现实，操作难度太大。谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢？如果全由员工自己定生产目标和薪酬，公司财务又将承担怎样的风险？且不说国内企业的文化背景、生长年龄，适不适合这样的管理方式？即使放到全球，在一些已经得到成功验证的企业来说，能做到塞氏这般的也屈指可数。

赛氏是一个偶然的产物，有巴西当时特有的经济环境背景，有领导者塞姆勒个人的勇气与坚持。但并不是一个可以随时随地复制的产品，只能选择性借鉴，不能全盘照搬。事实上，一个伟大企业的治理，是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的。既不能偏激左，也不能偏激右。一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力，一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的源动力。二者偏颇任何一方，都容易出问题。

某种程度上说，企业本身就是一个大的矛盾体，企业管理就是平衡的艺术。因此，管理也好，产品也罢，在前进中最重要的就是平衡，把方向，掌握好速度，如此才能实现真正的基业长青。