大中型企业集团的非主业产业资本运营研究

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摘 要：主业联合重组的对偶问题是非主业产业的资本运营问题。非主业产业资本运营重在转换企业经营机制、发掘和放大资产市场价值。非主业产业所有权结构的不同和资产状况的差异，成为资本运营模式选择的约束，决定着资本运营的多样化选择形态。非主业产业资本运营需要分类选择、设计和实施。

关键词：主业；非主业；产业；资本运营

中图分类号：F272.3 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）08－0027-05

国有大中型企业主辅分离改制政策的实施，有力推动了国有大中型企业的结构调整，提高了企业效率，为深化国有企业改革与维护企业和社会稳定找到了一个现实结合点。改制成功的关键在于使企业建立起规范的现代企业制度和法人治理结构，还原和确立企业的市场竞争主体地位。提高国企改制效率的关键在于把国有企业改造成为真正独立的市场主体，根本途径在于降低国家资本的比重。[1]大中型企业主辅分离改制是企业改革发展的进一步创新和深化，是推进中国市场化进程、规范市场主体的重要路径，是需要在实践中深入探索改制的方法。

山东的煤炭和钢铁企业集团，面对工业结构调整和产业升级压力，亟待解决产业集中度不高、资源配置低效、规模效益欠缺等问题。在国家大力推进工业结构调整、鼓励联合重组、促进产业升级的宏观政策下，抓住机遇，加快推进战略性调整，提升整体竞争力以及国际竞争力。山东等区域都实施了如钢铁和煤炭企业等的联合重组战略，以培植具有国际竞争力的大型企业集团。

在实施提高产业集中度、增强国际竞争力战略的同时，伴随的问题就是企业集团的辅业或非主业产业（辅业或非主业的边界要在实践中具体确定）的发展去向问题，包括其与主业的关系处理、将来归宿、资产保值增殖等重要问题。而实质要解决的问题就是在主业联合重组以后，如何同时借以资本运营的途径去最大化非主业产业潜质资产的价值和收益。非主业产业企业数量较多、占有比重较大，当前改制状况离目标仍相差较远，进一步推进需要凭借资本运营手段。通过具体的资本运营设计和实施来转换非主业产业的经营机制、发掘和放大其资产市场价值十分必要和迫切。

一、关于非主业产业资本运营的基础分析

目前，企业集团非主业产业的普遍问题是包含门类多、同质业务比较分散、相互之间关系松散，但其中不乏明显的特色产业和优势资产。值得注意的是，这些非主业产业无论在分布状况上，还是在市场关系上，都相对封闭，其业务目标单一，业务功能市场化程度低，更不用谈及资本运营问题。非主业产业单位或满足于现状发展动力不足，依靠惯性维持发展；或苦于发展乏术，不能实现跳跃式的效益增长。其根本问题在于这些单位市场主体性不强，经营机制效率低下，缺乏长远的经营战略，从而缺乏资本运营手段的运用。由于企业缺乏资本运营的意识，不善于利用资本运营方式去创新经营方式，一方面丧失了发展机遇和机会，另一方面也不能发现具有增值潜质的资产，浪费了资源。为了更进一步发展非主业产业，借主业联合重组之机，需要充分利用资本运营手段，发现被“市场”低估了的资产价值，寻找资产增值的空间和机会。

（一）主业和非主业产业的界定

非主业产业是相对于主业产业而言的。非主业产业是与主业关联度低或者不属于主业产业链上的单位。在实际操作中，非主业产业则是指已界定为主业以外的其余产业单位，例如常提到的“非煤”和“非钢”就是非主业产业的特定称谓。

主业与非主业产业的划分是实现主业战略联合重组和非主业资本运营的前提。划分的根本原则在于以核心主业为主要，以核心竞争力提高为根本，确定其他产业与核心主业的关联性和关联度。主业与非主业产业的划分注意两点：一是不应把是否盈利作为主业与非主业产业划分的依据；二是根据与主业资产专用性高低情况，将专用性相对高的划为主业，专用性相对低的划为非主业产业。主业可以通过市场分工获得专用性低的产业服务。主业并非就一定与非主业产业完全中断关系，非主业产业在经过成功的资本运营、优化重组、保值增殖之后，可以与主业建立新型关系。

（二）资本运营实施的目的和条件

资本运营的目的在于：改善企业的治理结构，提高经营水平和管理水平；盘活被低估的潜力，提升优势资产价值，为非主业产业资产寻求市场发展空间，实现跨越发展；优化资源配置，实现集团资产的保值增殖。可以通过资本运营途径，积极创造企业上市条件，实现企业上市发展的目标。

对于国有企业集团来讲，其非主业产业资本运营要把资产保值增值与企业搞活结合起来，同时要适当考虑集团资产从竞争性的市场领域退出，转换投资方向。对于关系到国计民生的战略性重点领域，如煤炭、钢铁等领域，国有经济发挥着重要作用，对这些领域不是退出，而是要加强。对于市场竞争充分的一般领域，国有经济要有序地退出，但如何退出、何时退出，需要正确选择。实施退出计划时，要权衡成本和收益，既要保证企业的平稳过渡，又要追求国有资产的保值增值，通过资本运营手段把企业推向良性发展的道路上来，再适时退出，不能简单地一退了之。[2]

非主业产业资本运营的实施可以利用来自于自身的优势。非主业产业单位具有一定的物质和人力基础，所包括的单位经营领域广泛，业务之间存在较多的互补性或替代性，其中资源整合重组的操作空间很大。也就是说，资本运营可以首先依靠信息互通优势在目标企业之间进行优化重组，降低交易成本和市场风险，然后再结合外部资源，寻求合作发展的空间。

（三）非主业资产资本运营现状和问题

当前，非主业产业领域缺乏资本运营的市场意识和实践。非主业资产资本运营存在的问题有以下两个方面：

1. 对于资本运营的作用认识不够，没能把握资本运营的实质。资本运营是对企业的全部资本进行综合有效运营的一种经营方式。通过资本运用模式的选择和运用，可以充分借用外部资源实现自我资本的有效利用和快速增值。资本运营是发达市场机制配置资源的内在方式，企业应积极利用资本运营这个舞台，融入到资本市场的发展中去。因此，资本运营既可以是企业扩张的手段，也可以是企业重组实现内涵式发展的途径；既可以运用于企业良性发展时期，也可以是解困和增效的良方；既是企业融资突破资金限制的方式，也是企业进行组织创新，转换经营机制的有效途径。

2. 企业缺乏经营发展战略。随着市场竞争程度的加剧，企业要保持市场竞争力，必须要有长远的发展战略。非主业产业优势资产的当前盈利决不能保证其将来不会陷入困境。对于企业来说，资本运营实际上是一项推进企业发展的重要途径，是市场经济条件下企业的重要战略之一。只有具备清晰的发展战略，企业才能立足自身实际，把握形势，发现资本运营的良机。在经济全球化的大背景下，中国企业要走国际化的发展道路，要树立并强化企业国际化经营观念，确定发展方向和重点，建立现代企业制度，[3]这也是企业资本运营战略的基本理念。

从发达国家产业发展的历程来看，产业资本发展到一定阶段后进而寻求与资本市场的对接，是产业发展的一般规律。[4]因此，企业要充分认识到资本运营的作用，积极融入到资本运营的舞台。在激烈的国内国际竞争态势中，企业不进则退，即使是经营状况良好的企业也要具有忧患意识，摒弃小富即安的心态，去争取更大的发展空间，提升自己的市场竞争力。相关实证研究表明，改制后企业经济效益显著提高，主要来自于成本的降低，表现为管理费用率的下降。[5]

（四）资本运营可选模式

众多的资本运营形式可以归纳为两条：一是资本集中，即凭借自己的优势，集聚资本，把现有的可通过各种方式获取的资本最有效地利用起来，提高资本运营的规模和效益；二是资本分散，即采取精干主体、分离辅助、分块搞活及实行资本的空间转换等方式，以激活呆滞资本。

以兼并、收购、参股、控股、重组、拍卖、买壳上市、无形资产资本运营等为内容的企业资本运营实践，近年来在中国表现火热。根据主业和非主业发展的实际，应当根据实际情况使用各种资本运营模式，积极探索创造灵活的操作模式。

二、非主业产业资本运营设计与选择

非主业产业所含单位发展水平各异，目前的改制进程下企业集团股份占有比例也各有不同。所有权结构的不同将成为资本运营方式选择的约束，使资本运营程序和具体操作出现多样化形态。在企业集团对某些非主业产业单位的所有权、控股权优势丧失的情况下，如何发挥好参股份额的杠杆作用，实现参股和控股双方或多方的共赢，成为资本运营实现资产保值增值的关键。

在实际中，参股份额应积极参与企业战略规划，与控股份额有效合作。进行资本运营的前提要以发掘企业资产的潜质为基础，对发展对象进行规范包装，创造良好的组织和运营形式，彰显企业发展优势。

（一）资本运营目标企业的类型划分

可以根据非主业产业单位的资产状况、经营效益和发展前景等总体情况，把非主业产业资本运营目标单位分为四大类型，分别是：（1）上市前景型。此类型资产的企业运行机制规范合理，盈利状况较好，实力雄厚、信誉良好、运转有效，企业技术先进，富有创新活力，当前发展前景看好，具有近期的收益增长势头，资本运营大有可为。由于此类企业资质良好，具有上市的条件基础，所以属于具有上市前景的企业类型。（2）产业发展型。此类企业具有一定的生存发展基础，积累了一定的发展经验，具有市场竞争力，市场需求大。企业是具有一定的科技含量和自主知识产权的技术性企业，具有良好的产品市场和利润回报的发展性企业。同时由于此类企业内部结构不甚完善，还有较大的内部增长空间，有进一步结合利用好内部和外部资源的要求。（3）企业脱困型。此类企业目前经营不善，效益状况不佳，为了在市场上求生存，亟待摆脱不利局面。目前为了利用好此类企业的壳体资源，需要寻找新的增长点，拉动其发展。（4）资产退出型。此类企业属于市场淘汰型和资源枯竭型企业，目前面临的是如何选择退出的问题。另外，根据非主业产业单位集团企业股份占有比例状况的差异现实（主要由企业改制推进过程和程度不同所致），划分为三个部分：第一，股权比例为0~30%。此区域的企业由于集团资本参与比例低，资本运营的局限性较大。第二，股权比例为30%~40%。此区域企业的集团资本比例构成对资本运营可以产生一定的影响力。第三，股权比例为40%~100%。此区域的企业集团股份占有比例较高，因而具有资本运营的决策权。

根据资产类型和集团股权比例的划分标准，可以把非主业产业资本运营的目标单位划分为如图1的资本运营对象类型。

（二）目标企业类型对应的资本运营选择

Ⅰ类：上市前景型+股份比例30%~40%。此类企业资本运营重在扩大公司的融资空间和平台，通过上市提高企业的市场竞争地位，实现跨越式发展。作为基础良好的公司，如何通过资本运营途径，使自身做大做强，实现跨越发展是当前主要问题。资本运营程序是：（1）建立和扩大集团股份的影响力。此类企业集团股份不具备绝对控制力，所以，实现集团资产保值增值的关键在于如何发挥好集团参股份额的杠杆作用，实现双方或多方共赢。集团股份要发挥积极主动性，推进公司制度的完善和发展战略的制定，使各类股份统一行动，有效合作。（2）上市准备阶段。此类企业要成功上市必须首先进一步规范自身治理结构。为此企业在优化内部资源的前提下，要积极引入战略投资者，以实现融资和产业发展互动，完善公司治理结构，从而提升公司的治理水平和经营管理水平。制定企业发展战略，进一步规范企业的运营方式，强化自身特色，创造上市条件。（3）推进上市阶段。此阶段要充分利用可资中介和融资平台以及掌握的企业信息资源，选择上市方式，实现资本上市的的价值最大化。（4）企业扩张。企业实现上市后，在新的空间下，企业要发现新的投资发展方向，吸收合并新的项目，进一步进行资源的优化重组，实现持续稳步发展。

Ⅱ类：上市前景型+股份比例40%~100%。此类企业的资本运营模式与I类的区别在于此类集团资本具有绝对的控制力。因此集团股份可以以我为主，制定企业发展战略，吸收外来资本或者合作伙伴，推进成功上市。具体操作方式可参考I类模式。

Ⅲ类：产业发展型+股份比例30%~40%。此类企业主要任务是优化内部资源，在练好内功的同时积极利用外部资本，突破公司发展瓶颈，拓展企业的发展空间和平台。资本运营程序是：（1）推进规范化运营。建立合理的治理、决策、管理机制，提高企业的运营效率，为企业持续经营打好基础。为此要以发掘企业资产的潜质为基础，对资产进行规范包装，创造良好的组织和运营形式，彰显企业发展优势。（2）寻找投资项目。为了实行突破式发展，企业通过融资后，要协同自身资源，寻求和并购其他企业合适项目，实现增量投资，在更大范围协调、整合、重组资源。积极推动企业横向购并，提高企业市场占有份额，获得规模经济优势。可以适时加大集团资产的绝对投入，增大集团资产收益。（3）引入战略投资者。为了提升运营水平，适应企业发展资金需求，引进关系资源，企业要积极引入战略投资者，实现合作发展。做大做强需要与战略投资者合作，加强与其他企业的战略联合与项目合作，这样一方面可以为企业引入资金、技术实现增量扩张，另一方面也可以引入先进的管理经营方式，提升企业的经营效率。（4）上市规划。在前面的基础上，企业要树立上市目标，制定上市计划。由于此类企业处于内部发展阶段，所以位于参股地位的集团资本可以掌握时机，积极进入，以集团参股地位积极主动推动企业内部资源、结构优化。在发挥参与决策权的前提下，推动企业组织决策机制的完善，建立科学、合理、开放的战略决策机构。通过这些努力，完善企业决策机制，提升企业领导层战略水平，为创造良好的企业形象、寻找新的合作发展机遇奠定基础。

Ⅳ类：产业发展型+股份比例40%~100%。此类企业资本运营模式可参考III类的操作方式。不同之处在于，此类的集团资本具有绝对的控制权，企业资本运营的主动权更强。

Ⅴ类：企业脱困型+股份比例30%~40%%。此类企业虽然面临困境，但还有一定的发展基础，实现脱困重在解决融资困难问题、转换经营方向。资本运营方式有以下选择：（1）寻找融资支持。为了挖掘埋没的企业市场价值，企业要积极寻找合作伙伴，为企业脱困注入力量。（2）资产重组。企业重新评估资产类型，把”功能关闭“的资产出售或划拨给其他企业，发挥其可利用性，同时置换入优质资产激活企业。（3）发展重点项目和转换经营方向。企业振兴必须寻找新的出路，引入新的重点项目。另外，企业也要考虑以市场为导向，及时转换经营方向。（4）以上方式如果可行，集团资产可适时权衡进退，如果不可行，集团资产要考虑出让股份。本着集团整体战略性改组的原则，为降低集团资产的经营成本，可以考虑集团资本逐渐从中退出。退出途径可以选择集团资产的产权挂牌交易转让，或者是把集团资本转为企业债权，逐步回收集团资本，转移投资方向。选择退出时机时要首先整合优化企业，使其资产的市场价值得以真实体现。

Ⅵ类：企业脱困型+股份比例40%~100%。此类企业的资本运营操作可参考V类模式。但此类企业由于集团股份绝对控股，可以利用信息资源更积极地去寻找发展空间。

Ⅶ类：资产退出型+股份比例30%~100%。此类企业资源枯竭，缺乏资产增值的基础，没有资本运营价值，目前可以暂不划为资本运营对象的范畴。

Ⅷ类：股份比例0~30%。此类企业由于集团股份比例低，目前可以暂不划为资本运营对象的范畴。

三、政策建议及风险防范

（一）政府要创建积极的非主业产业资本运营环境

对政府方面而言，首先，针对非主业产业资本运营工作，政府应创建咨询服务平台，为具体的资本运营提供指导和服务，以保证非主业产业资本运营工作的顺畅开展。促进对资本运营的认识，加强运营指导，促进企业非主业资产资本运营工作的开展。其次，政府可以利用自身的市场信息优势，或发挥资本运营的中介作用，或帮助对具体资本运营涉及单位进行资质鉴定，维护市场信息建设。资本运营本身是一项复杂的工作，涉及很多企业以及利益相关者，资本运营过程中存在着许多博弈。在这样的前提下，必须加强资本运营策略的研究和应用。[6]另外，政府要做好监督工作，应尽量避免利用直接的行政指令去干涉资本运营的实际工作，坚持通过市场去发现价格，联姻资本运营单位。不利用资本的力量和市场的“看不见的手”去配置市场资源而简单地利用行政手段，将带来严重后果。

（二）资本运营主体单位要注重实效

对于资本运营的具体单位而言，最重要的一条就是在正确认识资本运营实质的前提下，结合自身实际，制定长远的发展战略，重视资本运营的实效而不盲目。非主业产业的资本运营必须与企业的战略导向相结合，必须进行市场论证和研究。只有树立明确的战略导向，才能知道企业未来的发展方向，才能知道哪些资产需要进行重组，哪些业务需要引进战略投资者，哪些业务有上市的可能。

简单“做大”的发展取向有可能是资本运营一个巨大的误区。资本运营的选择应该是产业发展、价值增值的逻辑要求和需要，要利用好我们独有的核心价值资源。不能脱离企业的产业发展，单纯的为资本运营而资本运营。

（三）资本运营风险及其防范

资本运营的风险主要表现在三个方面：一是生产经营失败带来的风险，其防范主要是通过提升企业自身适应发展要求的素质来防御；二是资本市场的系统风险，其防范要通过运营主体对宏观形势和走势的动态把握；三是具体资本运营项目的特别风险（如违约风险、财务风险），此类风险要涉及运营主体对关系单位信用和资质的正确判断以及对企业运营关键因素的有效控制。企业进行资本运营应该对各类风险给予重视。

资本运营要与整个社会的宏观环境和微观环境相结合，充分考虑各方面的因素，经过综合分析，才能做到有的放矢。

参考文献：

［1］郝大明.国有企业公司制改革效率的实证分析［J］.经济研究，2006，（07）.

［2］史忠良.国有企业战略性改组研究［M］.北京：经济管理出版社，1998.

［3］邢文祥.中国企业国际化的现状、问题和对策［J］.经济体制改革，2003，（1）.

［4］罗珉.资本运作案例精选［M］.成都：西南财经大学出版社，2002.

［5］白重恩，等.国有企业改制效果的实证研究［J］.经济研究，2006，（8）.

［6］李连仲.国有资产监管与经营［M］.北京：中国经济出版社，2005.

Research on the Non-principal Industry Capital Operation of the

Large and Middle Scale Enterprise Group

Zhu Mengxiao

（Economics School, Shandong University, Jinan 250100, China）

Abstract: Union and reorganization of principal industry directly results in the question of non-principal industry's capital operation. The key of non-principal industry's capital operation is to transform enterprise operating mechanism, excavate and enlarge market value of specific asset. The differences of property rights structure and of asset condition become the restraint to capital operation pattern choice of non-principal industry, and decide the diverse shape of capital operation choice. The non-principal industrial's capital operation needs to classify the choice, design and implement.

Key words: principal industry； non-principal industry； industry； capital operation