国有企业改制中的薪酬管理误区及其优化

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内容摘要：本文以改制企业T公司为例进行分析，在对改制企业T公司的薪酬管理诊断中提出以T公司为代表的改制企业在薪酬外部公平、内部公平、自我公平、薪酬结构等方面存在的问题，并提出相应的优化策略，帮助T公司等改制企业在薪酬管理中走出误区，留住关键人才。

关键词：改制企业 薪酬管理 诊断 优化

T公司原来是重庆地区一家老牌的国有粮油店，后来通过改制，形成了一家集粮油、调味品、食品等经销、、加工、生产、储藏、物流配送于一体的综合性企业。改制后，T公司加快了战略调整，大力实施多元化、品牌化经营战略，不断开拓经营思路，创新经营方式，迅速扩大了企业规模，提高了核心竞争力。然而在T公司，近年来出现关键岗位的核心人员离职频繁。归根结底，是T公司薪酬制度的不合理造成了人才的大量流失。于是，对改制后的T公司进行薪酬管理诊断，并提出优化策略，留住关键人才，成为T公司的当务之急。

T公司薪酬管理现状诊断分析

（一）公司整体薪酬水平偏低，不具备外部竞争性

在员工访谈和薪酬满意度问卷调查中，笔者发现T公司大部分员工对于公司的薪酬水平不满意。与同行业企业相比，T公司的薪酬水平比较低，尤其是基层员工，薪酬没有竞争力。从收集资料看，员工普遍反映企业不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法确定薪酬整体水平。88%的员工认为本企业的工资水平低于其他企业工资水平（见图1，本文资料均来源于T公司薪酬满意度调查，下同）。

（二）岗位价值缺乏科学有效评估，内部公平性不足

就T公司内部而言，公司依据职务等级将员工的工资作了等级划分，一级一薪，固定不变。该公司员工在公司中所担任的职位越高，则其能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多。T公司薪酬制度只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。年底的“红包”发放成了黑箱操作的薪酬框架。这样，T公司员工不注重对自身素质的提高，优秀员工才能得不到施展和激励，良好的工作氛围被破坏，员工内部盲目攀比情况突出。

调查显示，员工的薪酬水平与其工作付出不对等，有90%的员工表示不满意（见图2）。同级别员工间的工资收入与工作努力程度也有不对等的情况。有77.5%的员工表示与公司其他员工工资相比，不满意其现有工资（见图3）。

（三）薪酬和绩效表现关联性不强，薪酬自我公平性低

薪酬制度的有效运行需要其他制度的密切配合。T公司缺少与薪酬制度相联系的工作分析、岗位评价制度和绩效考核制度。员工的薪酬和绩效没有较强的关联，员工的薪酬极具刚性，没有较好地体现出薪酬激励作用。调查显示，有65%员工认为工作业绩的考核指标不够具体和量化（见图4）；有45%员工认为公司员工的报酬与个人工作业绩挂钩的程度较差（见图5），影响了员工的工作积极性。另外T公司薪酬调整缺乏明确的依据。公司衡量个人成功的标志主要体现在非业绩指标上（见图6）。而大部分员工认为公司设计的工作业绩的考核指标，较难控制和通过努力达到。因此绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得薪酬发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

（四）固定工资比重较大，薪酬结构失衡

在对T公司薪酬结构分析中，笔者发现，T公司有一定的薪酬结构划分：基本工资+岗位补贴+月度奖金+年终奖金，但固定部分占全部工资总额的80%，而浮动的比例仅20%。在该工资结构下，员工工资水平没有太大的差别。而且二线部门月度奖金发放缺乏绩效支撑，整体年终奖金缺乏绩效考核支撑，使得奖金的发放也趋于平均化，导致无人愿意承担责任与风险。

T公司目前对不同层级的员工有一些基本福利措施，如：社保五险、通讯补贴、节假日慰问、优秀员工旅游活动，但福利项目及支出偏少（尤其是对基层员工），员工满意程度偏低。福利这一薪酬要素没有引起足够的重视，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响，激励效果较差。

（五）改制企业内部员工身份多样化，未能实现同工同酬

由于受客观条件的限制，改制企业内部员工的身份性质呈现出多样化的特点。在访谈中了解到，T公司有两套工资体系。原来转制的员工，依然享受原来运行机制下的一些优惠及福利政策；而新进员工的身份是按照企业运行机制确定，多种身份性质的碰撞造成了暂时的同工不同酬。T公司转制前员工与新进员工的工资差别大。在相同的岗位，新进员工与转制前员工薪酬差距在一倍以上，导致新进员工不公平感比较强烈。而转制前员工中，相对高固定、高福利的薪酬结构滋养了为数不多的出工不出力的人。

（六）薪酬管理缺乏统一管理机构，薪酬管理组织不健全

在访谈中，笔者了解到，T公司人力资源部门未能有效地参与薪酬管理组织，专业职能缺失。薪酬管理缺乏统一的管理机构，缺乏相应的制度流程，员工薪酬的调整基本上依赖于高管判断。

T公司薪酬制度优化策略

（一）通过薪酬结构拆分，将浮动部分与业绩考核挂钩解决业绩关联问题

1.建立业绩考核体系，作为薪酬管理的基础。由于T公司目前没有系统的绩效管理机制，缺乏对员工业绩的有效评价手段，建立业绩考核体系为首要任务。在该公司现有的计件、提成机制基础上，设定“一级考评指标”和“二级考评指标”。“一级考评指标”包括销售额和销售额增长率、销售毛利和销售毛利率、企业资产增值率、重大事故和失误等；“二级考评指标”来源于“部门职能”和“岗位说明书”，包括团队建设、人才培养、部门管理和企业文化建设等。

2.在薪酬包中划分出月度业绩工资、季度奖金、年终奖、单项奖等。在T公司薪酬管理中实行动态薪酬。将员工薪酬与企业的业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享。月度业绩工资、季度奖金、年终奖等的获得与任职者的业绩考核结果紧密挂钩。其中，业绩工资由员工绩效考核结果确定；年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金；单项奖是为表彰为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项。

（二）通过市场薪酬调查、岗位评价，确保薪酬的内外部公平性

1.采取薪酬调查确保薪酬外部的公平性和竞争性。薪酬水平策略如下：一是市场领先型。薪酬水平在同行业中是处于领先地位，市场处于扩张期，有较多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切 。二是市场跟随型。企业建立或找准标杆，薪酬水平跟随标杆企业。 三是成本导向型。也称落后薪酬水平策略，薪酬水平不考虑市场和竞争对手，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本 。四是混合薪酬型。针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心人才，采用市场领先薪酬策略，而对普通岗位采用跟随的薪酬水平策略。对于具体的岗位，建议T公司采取混合型的薪酬水平策略。

2.通过岗位评价，确保薪酬的内部公平性。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的标准，对各个岗位工作的责任、所需技能、努力程度、环境等因素进行综合评估。通过界定岗位评价要素，编制岗位评分表，对T公司的岗位，进行岗位评价。岗位评价价值评分分两轮进行：首先，各部门经理对其下属各个岗位按照价值评价表进行评分，同时各部门之间交叉评分，通过加权平均得出第一轮评分结果和岗位等级序列。其次，通过强制分布法，在第一轮评分的基础上进行第二轮评分。第二轮评分针对第一轮评分中争议较大的岗位再做评价，最终形成科学合理的岗位等级序列。

（三）结合部门及岗位业务性质设计薪酬结构，确定薪酬固定与浮动比例

薪酬结构策略有：一是高弹性型。薪酬中固定部分比例较低，而浮动部分比例较高。员工能获得多少薪酬完全依赖于工作业绩的好坏。二是高稳定型。薪酬中固定部分比例较高，而浮动部分较少。这种薪酬模型，员工的收入较稳定，不用努力太多就能获得全额的薪酬。 三是混合型。针对不同的管理层次、不同的业务性质采取不同的薪酬结构，比如随着管理层次的提高，浮动部分的比例增加。四是调和型。固定部分和浮动部分各占一定的比例，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式。根据T公司实际情况，建议采取混合型的薪酬结构策略。

（四）建立薪酬管理委员会，对公司薪酬体系进行统筹管理

建立薪酬管理委员会，加强对薪酬制度的控制与管理。薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，和员工进行及时的沟通，并进行有效的宣传。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于T公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。

T公司薪酬制度改革实施建议

薪酬制度改革之前做好培训工作。通过培训使公司从上到下对新的薪酬制度都有一定的正确和清楚的认识，减少变革的阻力。

通过科学的岗位评价，建立合理的薪酬制度。在既定的薪酬总额下，薪酬改革势必会导致某些人员薪酬水平降低。工资的降低必将会引起员工的不满。人力资源部门要能应对新制度推行造成的员工反馈高峰。及时做好与员工的沟通工作。

薪酬制度改革推行后，人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

参考文献：

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