岗位说明不能虚头八脑
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好的岗位说明书是一个非常好的沟通媒介，它不仅指导员工怎样把自己的工作做好，同时让经理和员工在工作内容上能够达成共识，减少在绩效评估中的争议
这真是一个令人泄气的坏消息。公司在越南的工程投标又遭遇挫败。人力资源总监柯天山面对自海外传回的信息，忍不住心里再次叹息,同时他也感受到更为沉重的压力。自从加入WTO之后，公司开始面对着巨大的冲击。柯天山所服务的公司是一个颇具历史的国营企业，80%以上人员都出身工程技术背景，或者拥有语言和外贸经验，这个以技术专业为主构成的员工队伍，在最近数年来，突然与公司发展的期望无法有效配合及衔接。
公司的领导非常重视单位内部的安定，由于政府在政策上要求单位对下岗员工予以特别照顾，或对调动人员的辅导给与更大的支持，因此公司领导对于政府的政策不但大力支持并且给予高度的关切。所以，当国外投标项目接二连三的失败后，负责这些项目的人员由于短期内无法有机会贡献他们的生产力，所以他们就暂时被公司分配到其他项目组。
项目经理们对于来自被遣散的项目组人员口头表示欢迎，心中却带着某些不情愿，因为他们并无此需求，即使从挑选优秀人才的角度而言，他们也仅钟情于一二位工作态度良好、技术优秀的人员而已，至于吸收其他多余项目组人员只是在帮助公司解决人员过多的问题。
柯天山总监一直坚信项目经理们应该用全局的观点并站在公司的立场来衡量人力资源的配置，各项目经理也应当发挥同志友爱，帮助有困难的项目组。可是，让他们挫折的是：那些有项目在手的项目经理并不如此思考，而上层领导常常对有些项目经理带领大团队的方式不十分满意，项目经理们个个都非常忙碌，虽然一个项目组有十来个人，可是上层领导认为真正干事的人就那么三五个，有一半以上的人员似乎是在半闲置的状态，公司领导对这种现象不满意。可是项目经理们也有他们的看法：“新加入的人员并不是那么好用，也不知该让他们做哪些事。”这些现状使公司在人力资源的运用上遭遇到很多的困难和挑战。
【分析】
企业经理人面对最大的问题之一是，有效激发团队成员，让各个成员在岗位上发挥最大的贡献。不论社会环境或经济状况如何，能够激发员工作出最好的表现决不是一件容易的事。许多经理人具有顺理成章的思维，他们认为团队成员应该已具备着足够的能力并且积极主动、乐于将任务圆满达成。这种期望，无可厚非。可是，常常事与愿违。大部分原因是，员工在岗位上并不十分清楚自己的职责以及应该做到何种状况上级才满意。
员工上岗时单位都会发给岗位说明书，在变革快速的环境中，岗位说明书很少随着外在环境以及组织内部的变化而调整，很多员工所看到的岗位说明书是在上岗报到时所看到的那份文件，即便是员工在单位已经历两三年，可是他们还是保持着那份内容原封未动的原始文件，部门经理并未能够随着环境的变化以及任务的调整而对员工的工作需求作出书面的规划和说明，厘清员工在新环境中所应达成的任务以及目标。因此在面对新环境、新任务时经理人是否有能力协助员工共同完成一份好的岗位说明书，这就变成领导力、沟通上及绩效评估上的一个非常重要的课题。柯天山若能协助各项目经理共同对新旧的团队成员确定他们的工作目标及绩效项目、评估标准，团队共识则容易建立，其所产生的效益包括：
1．对个人在组织内所担任的角色及所负的职责能有效了解。
2．清楚说明工作表现的目标，可用来指导、考核组织员工的工作绩效。
3．能有系统地设计出更多的有利组织发展的行动。
4．能有系统地引导团队从事活动。
5．可检视工作程序的效率。
6．可协助确保组织内的沟通。
7．可用来设定及衡量工作的轻重。
8．可协助有效运用时间。
9． 是自我评价的好工具，也可使同仁做事更有组织、更有决心去达到组织的目标。
10．是维持控制的好方法，也可确保重要的预期任务均完满达成。
（上述10条效益节录自卡内基经理人领导力教材）
【解决方案】
现代的企业组织如想增强组织效益，则必须将整个企业组织以“结果为导向”的中心宗旨将组织“扁平式结构化”，每个职位及绩效必须与组织的使命及愿景有效连结，因此岗位说明书必须以“结果”为导向。岗位说明书中清楚列出上岗的员工在工作中的某些重要的绩效项目以及需要完成的状况。大部分的经理人，在被问及主要绩效项目时，由于公司发展快速，他们涉及的责任领域很广，往往会超过十多个主要绩效项目。试想一位经理人的主要绩效项目超过十多项，他的工作一定事无巨细，他也千头万绪，事必躬亲，他会参与太多的细节，也使员工的任务界定也不很清楚。
由于当今环境的激烈变革，经理人在主要绩效项目中应该加入一项“自我发展”，以保持不断的学习及进步。同时，他也应该将“导练（coaching）员工”放入主要绩效项目当中，否则，经理人在忙于现有的任务中不能对员工予以有效的指导、提升他们的能力，使员工以 “成长后的新的我” 面对明天的复杂环境和更苛刻的任务要求。
当主要绩效项目界定后，下一步则必须界定出评估标准。评估标准是一种状态，当这种状态出现后它的成果让人满意，它有效率，完成后也代表这个主要绩效项目中的任务得到圆满的执行。在描述评估标准时，应该具体。所谓具体的描述就是避免使用“虚”的字眼，譬如说：“全力以赴”、“顾客开心”、“公司满意”。这种词藻在阅读或聆听时让人感受快乐，可是无法让人清晰具体地看出所要达到的结果。
经理人在每日沟通中亦可运用所谓“具体”的原则引导员工，让员工能够更清晰地将所要完成的绩效更具体地表达出来。譬如，当员工说：“我们会全力以赴。”经理人应该追问: “你打算采取什么样的方式或行动说明/证明你会全力以赴呢?经过这样的提问，经理人就可以更加清晰具体地看到员工的想法及做法，这种提问方式也会让员工警觉到汇报时应更具体，同时也避免沟通中的误解。
评估标准也应该以结果为导向。我们需要常常提醒自己在工作中要产出的结果是什么？在这个主要绩效项目中应该达成的结果或绩效是什么？另外，评估标准应该是可达成的，若是一个公司去年的销售额是两千万，而来年的目标订出一亿，公司领导阶层首先要考虑这个数字是否很现实、是否能够达成。否则数字无法完成，执行团队在期中被迫调降数字，这种行为对追求卓越的企业文化必会造成负面影响。
另外，在评估标准中也要考虑到人员执行的时间。当这些主要绩效项目中的评估标准都能够按照这样的方式去设计时，一份新的岗位说明书的主要结构就已经浮现。
当然，如前所言，经理人必须能够将“导练员工”及“自我成长”放入岗位说明书中。一个好的岗位说明书是一个非常好的沟通媒介，它不仅指导员工做到什么样的状况才算把自己的工作做好，同时在经理和员工中，双方对工作内容都有这样的一个共识，因此很容易评断员工的具体表现，在绩效评估中所产生的争议也比较少。员工依据岗位说明书的内容有效行动后，经理人必须能够予以及时的激励，让员工看到他在工作中所产生的价值和结果，当每位团队成员都知道工作方向、任务及结果时，这个团队是很有战斗力的。