财务反馈的技巧
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为管理层提供高质量的财务信息是财务部的重要职责。高质量的信息是指责任明确、有影响力和清晰的解读。下面的8项建议有助于提高财务部的信息质量。
1. 战略视角
在递送任何财务信息时，请先问一下自己：“我要告诉他们什么？”
在DVD租赁业的LoveFilm公司，财务提供的绩效考核信息要和其背后的业务活动紧密相连。“我们提供的信息主要是告诉每个部门他们对资源的利用绩效如何，而不是管理利润中心。”LoveFilm公司COO兼CFO Jim Buckle如是说。
对于企业的战略来说，如果成本控制和现金非常重要，那么就要用财务的办法来考核。然而传统的利润表的结果往往把许多问题混为一谈。“当我们聚焦市场增长机会时，我们会与销售团队探讨。”GMAC UK公司财务总监Mark Tweed说，“在公司内部持续的沟通对每个人了解自己绩效对公司的影响非常重要，大家要团队合作，把公司利益放在第一位。”
2．聚焦可控部分
“财务的许多方面，都存在诸多非个人可控的因素。”Buckle说，“甚至在销售收入方面，也不是那么轻易就能解读的，会受到销售收入确认政策和其他因素的影响。在计量销售团队的业绩时，最好剔除这些非个人可控因素，而不是简单地以财务账面上的销售额来计量。”所以，重要的是反馈给使用者那些他们有能力施加影响的部分。
LoveFilm公司是如何决定什么信息要包括在财务报表之内呢？“每一个业务经理都有他们自己直接控制的领域，不管是成本、收入还是其他非财务资源。”Buckle说道，“作为财务团队，我们要确保提供的信息能很好地帮助他们了解自己控制的领域所产生的财务影响。”同样，也帮助他们了解其业绩对公司整体运营的重要性。“我们有一个强大的收款部门，他们即使在最困难的环境下也能够运转良好。只有将差错严格控制，才能帮助公司健康成长，所以，我们必须建立这套预警系统。”
3．清晰的表述
信息报告从一开始就要非常清晰。“就是要清楚、透明，” 位于爱丁堡的水务公司（Edinburgh-based water company Business Stream）财务总监Johanna Dow说道，“我们将报告的表述尽可能简化，不至于枯燥。每个人都有自己的KPI，并被列示在布告板上，同时包括公司整体的KPI，这样，员工就可以全面了解KPI的执行情况。”
Nathan Tate是FAUN市政车辆公司的财务控制，他曾经负责一个项目，就是将公司全球的营业网点和服务中心的运营信息反馈给管理层。“我们用一些简单的方法，例如用带颜色的编码，来实现信息的反馈。”他介绍道，“我们主要用图像化的数据和趋势来展示，那些主管和区域经理们可不喜欢看电子表格里繁琐的利润数据。”
4．NO废话，NO震惊
许多财务部会提供详细复杂的报告，只要点击鼠标就能获得非常详细的数据。但是这些数据对使用者来说是有用的吗？“如果有数据在几个月都没有派上用场，我们就决定不再提供了。”Tate表示，这是控制信息量的最好办法，使得运营团队能更好地聚焦在有用的信息上。
FAUN团队同时也意识到让其他部门的人能很容易接触和了解财务信息是个很好的主意。“如果某个人被提升为区域经理，突然间他要面对从没见过的汇总的利润表，那你就将遇到麻烦了。”Tate称，“我们确保营业网点负责人和主管只看到自己负责的区域的利润表，并逐渐开始理解它。我们还确保公司范围内报告的版式都是一样的。这样，当他们在组织间调动时，就不会被不同版式的报告所困扰了。”
在Trustmarque Solutions软件公司，财务控制Vicky Godliman在财务部推行了“没有震惊”的理念。“我们的团队从不看当前的银行余额。”她说，“现在，每天早上我们都要更新未来12个月的现金流预测。我们列示了现金收入、现金支出、新余额和对月底的影响。每日更新这些数据真的是非常令人恐怖，但是这确实是非常有效的帮助公司运营的办法。”
5．财务部定位准确
对财务人员来说，现金和运营资金的概念非常简单，而对于其他部门的人来说，却很难理解。站在外行的视角，用通俗的语言来解释这些财务概念，将会产生意想不到的效果。
Godliman强调财务部要如何帮助其他部门来解决问题。例如，客户信用控制人员收紧公司的信用政策时，财务部就要开始与销售团队沟通这一政策变动带来的影响，并与销售一起讨论哪些客户是值得信赖的，哪些客户有风险。并且，帮助寻找其他方案来补偿由于信用收紧而给客户带来的负面影响。“我们与销售团队沟通得非常充分，”她说。通常，开始时对新的客户信用政策比较紧，随着业务的持续，信用政策会不断宽松。
6．提供宏观信息
要确保财务反馈有准确的目标定位，不要让一线的员工因一些不相干的信息而分心。但是这些一线的员工应该有更高的使命感。“所有的关键员工都要了解整个公司的重要关切，”Buckle说，“我们将公司的战略部门和财务目标在全公司范围内进行充分沟通，我们每月的全体员工会议会包括这些财务数据。”
“我们每个月都有一个销售团队集会，如果整个公司每月都开一次这样的集会会更好，”Godliman说，“我们公司有130人，把大家召集在一间屋子还可以，而且气氛很不错。去年，CEO说道我们的销售收入下滑了，但毛利提升了，这才是最关键的，之后，屋内一片欢腾。”
这对于小公司来说比较容易。不过，这种沟通并不是必须要面对面。“我每个月给所有员工发送一封关于当月绩效的邮件，告诉他们这个月的KPI完成状况如何，信息简单易懂。这也同样起到了激励大家采取行动的作用。当某些KPI没有达成，我们帮助员工了解如何行动才能达成KPI。”Dow说。
7．双向监督
“我们不仅仅提供数据，同时还要接受各个部门提出的质疑。”Tate说，“如果我们提供的数据显示这个月的加班时间增加了，主管们就会质疑我们的数据准确性。”这可不是一件容易对付的事。他接着说，“起先，某些数据被这些主管和区域经理质疑，使我们很头痛。后来，我意识到，他们有权利这么做，因为他们要对这些数据负责，所以要先检查我们的数据。”
8．坚持
在FAUN公司，为一线员工提供日益增加的财务信息不是一个容易的决定。“管理者会觉得我们提供了过多的财务信息。”Tate介绍，“我们解释说，区域的经理负责他们的运营效率，这正是我们所报告的，我们是为了推动他们前进。但在刚开始的时候仍有很大的压力。”
一旦团队坚持下来，不断提供有用的财务反馈给其他部门，他们就会逐渐地乐于接受。“我们逐渐看到了其他部门的改进，”他欣慰地表示，“我们提供的财务反馈帮助他们意识到他们的问题，并着手解决。这是一个积极的迹象。”
（本文首发于CIMA Financial Management杂志，本刊经授权编译刊发）