销售绩效系统应随行业生命周期而变

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对于销售来说，无非就是三个使命。第一、做多，即尽可能多的签下来更多的客户数量；第二、做大，即尽可能的挖掘每一个客户的销售潜力，利用交叉销售的方法，把单个客户的销售额做到极致；第三、做厚，即尽可能的减少销售费用和成本，将每一单、每一个客户的利润做厚。对于销售的激励，经济回报无疑是第一位的。目前比较流行的做法是业绩考核和行为考核相结合的方式，业绩回报为主，行为考核为辅，从而达到保证公司长远利益的目的。但是，这种绩效体系缺乏应时而变的灵动，无法反映公司在不同发展阶段所面临的不同的销售战略目标的要求。换言之，在一个完整的行业生命周期，不同的阶段公司的战略目标是不同的，那么销售人员的绩效引导原则当然也就应该是变化的。笔者以B2B的大客户销售为例，来阐述基于行业生命周期的销售绩效考核的理念。

一、导入期

在这一阶段，客户对于某一领域的产品还比较陌生，缺乏认知、缺乏体验，购买决策要考虑的首要因素是如何规避风险。竞争对手或许还没有出现，又或许也面临同样的市场环境。针对这样的市场、和竞争格局，公司的战略目标就是尽快培育市场、教育市场、并且树立典型客户，即市场和公关部门开展地毯式轰炸，销售部门积极配合并精选目标进行局部突破。由于市场还处于萌芽阶段，不可能收获大量的销售额。这种情况下，销售佣金为主的绩效体系就不适用了。否则无法吸引优秀的销售人员，因为销售人员在市场前景不明的前提下，也不愿意负担较高的收入风险。因此，可以采取高底薪，辅以奖金的形式，既能抵消销售人员的收入风险，又能激励销售人员。

那么奖金多少应该通过什么样的指标来拉开收入差距呢？这就需要根据不同的行业特点来具体分析了，不过大的选择范围包括专业知识、工作态度、工作能力。在这一阶段，销售的使命是调用各种资源让市场来了解、认可公司的产品或服务。因此，考核的主要维度应该在于行为，行为可以分解为各种具体的销售动作，通过量化的方式加以考核。例如展览或会议的次数、拜访的次数、培训的次数等等。简言之，导入期以激励行为为主，结果为辅，在报酬形式上工资为主，奖金为辅。

二、爆发期

经过一段时间的市场培育之后，客户开始接受产品，认识到了产品的价值，开始进入了爆发式的快速增长期。同时，竞争对手也开始发力抢夺客户。因此，在这一阶段公司的使命就是快速跑马圈地，抢在对手之前占领阵地。为了引导销售人员去实现这样的目标，除了销售额指标以外，客户的数量、区域的覆盖、细分市场等市场份额指标必须纳入考核。这一阶段，销售佣金对于销售人员来说刺激作用非常之强，可以改变为底薪为辅，佣金为主的方式。简而言之，做多是销售的主要导向，业绩考核以结果为主，行为为辅。

三、成熟期

经过快速的跑马圈地之后，竞争对手的数量开始增加，产品的差异化也在逐步缩小，客户面临着越来越多的选择。这时候竞争已经不仅仅停留在产品层面，而是更为复杂的客户关系、客户服务、产品价格、品牌力等各种因素的全面竞争。因此，为了打赢竞争对手，需要强化销售人员的行为方式的考核，以确保销售人员做了对的事情，从而拿到了对的结果。此外，由于客户开发面临饱和，交叉销售必须成为拉动业绩的新的引擎。简言之，做大是销售的主要导向，为实现这一目标，可以加强对于销售流程的控制。请注意，虽然在导入期的时候同样是行为为主，但是销售动作是明显不同。前者是为了销售线索而服务的，后者是为了打压对手、挖掘交叉机会、提高客户忠诚度的销售动作。

四、衰退期

进入衰退期时，销售人员的业绩压力增大，且佣金收入减少，会导致较高的人员流失。竞争也进入了白热化，为了抢夺客户，必定有搅局者开始低价竞争。这时候公司的成本和费用较高，为了赢在最后，也为了为公司积累财务资源以开辟全新的战场，销售的业绩导向则是追求利润，可以战略性的放弃那些不能带来利润的客户，集中优势资源服务于高利润的客户。为了留住优秀的销售人员，可以采取底薪、佣金、奖金的组合。而对于无法胜任的销售，坚决淘汰并将客户资源重新分配。在衰退期，销售人员挑战巨大、军心动荡，因此可以适当的调高固定收入，而且可变收入可以调节为基于利润的提成模式。

综上所述，做多、做大、做厚这三种导向在公司或行业不同的发展阶段应该有所轻重、有所缓急，只有这样才能真正的去引导销售快速的实现公司在不同阶段不同的战略目标。如何安排这三种的轻重缓急，则需要根据市场、公司、竞争对手的战场形势进行动态调整。

莫让薪酬变心仇

薪酬待遇在当今的时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要原因，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与其销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。所以，在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：

关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板自己说了算，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了。同时，公司要为员工创造机会均等，提供公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效应。

在薪酬公平性方面，员工不只是关注薪酬绝对水平——薪酬的外部竞争性，更关注薪酬的相对水平——内部的公平性。员工本人的薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况的对比，更容易得到显化，而企业内部不同职位之间的相对公平性，不容易得到显化，而且这种内部的不公平性，往往容易被企业管理者所忽略。但是，这种内部的不公平性对员工的伤害最大。“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。

重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所在行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心；在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。

伯特认为，建立激励性的薪酬体系可参考以下几点：

1.浮动薪酬占据合适的比例：在强调激励性的薪酬策略下，浮动薪酬的占比通常不低于50%，否则会直接削弱对于员工的激励作用；

2.绩效奖金可设立分级制度：设定绩效目标的T0值、T1值乃至T2值，难度越高的绩效目标对应力度越大的绩效奖金激励方案；

3.薪酬待遇的上下浮动调整：员工当年度的绩效表现，直接作用于下一年度的薪酬调整，表现优异者薪酬待遇上浮，表现欠佳者直接调低薪酬待遇；（宽带薪酬模式下更为适用）。

及时、诚信兑现薪酬。许多公司为了降低运营风险，往往采取货款全部或大部分回收后才兑现提成，大大降低了对销售人员激励力度，有时候甚至会起到负激励的作用。可以考虑根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的利润损失，这样既达到能及时激励销售人员，又能有效地降低公司的呆坏帐风险。另外，有些公司起初制定了销售奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，奖金的数额都比较高，因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这种不诚信的做法对公司的损害是非常大的，最终销售人员将以抬脚走人来“回报”公司。