客车制造业财务信息化发展趋势分析
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在经济全球化和国内企业并购重组的浪潮下，面对日益复杂的管理控制环境以及行业竞争环境，企业财务管理信息化的重要性、必要性、战略性已被越来越多的管理者所认识。国内大中型企业集团都非常重视ERP建设，或在积极酝酿企业财务信息化的改革。随着ERP和ORICLE等管理平台的逐步推广，企业在应用中陆续出现了信息化管理平台的适用性问题，适应特定行业的财务信息化问题受到业界的关注。本文拟以厦门金龙财务信息化演进为例，讨论客车制造业财务信息化的现状和发展趋势，以期对本行业的财务信息化工作提供经验借鉴，对其他行业也有所启示。
一、厦门金龙财务信息化及其发展
（一）客车行业财务信息化特点 客车行业的生产经营特点，决定了客车行业财务信息化路径有别于其他行业。客车行业是指生产和销售旅游、公交、客运汽车为主的行业，属于制造行业，该行业生产流程长，成本控制要求高，成本核算复杂。同时，客车行业的采购和销售特点，与一般机械制造业又有着显著差别，受市场需求和宏观经济变化影响比较明显，在产品销售市场的开发和竞争上，也具有一定的特殊性。客车行业订单式生产，客制化程度高、交期短的生产经营特点，决定了客车行业财务信息化的特点：一是成本核算是采用分批法核算，按订单归集材料费、以实际工时分摊制造费用，对订单BOM的准确性依赖度高；二是资金供给主要采用票据融资及无息负债；三是销售回款采用车辆按揭、信用证、信用分期及款到发车的形式；四是随着海外销售的增加及国际金融环境的恶化，特别是敏感地区结算途径的受限和外汇汇率风险的加大。决定了传统的管理方式和核算模式已经不能满足经营扩展的需求，借助先进的信息化管理工具是企业进行快速评估和决策的必备手段，也是企业持续经营绕不开的途径。客车行业日趋激烈的市场竞争环境，使得产品价格、产品配置、交期满足能力、融资条件等因素成为获得订单的重要手段。特别是随着公开招标采购的日益普及，传统的成本核算模式和报价依据已无法适应快速多变的市场需求，往往因信息掌握不全出现高估或低估订单成本的状况出现，产生丢单或订单严重亏损的事件发生。因此，主流厂家都先后开发和使用各种ERP工具以解决企业发展对信息化的需求。
（二）厦门金龙财务信息化发展概况 厦门金龙联合汽车工业有限公司（简称“厦门金龙”）成立于1988年，作为国内客车制造业的龙头企业， 自1998年开始就逐步进行了财务信息化建设的探索，最先使用的是利玛财务软件。 随着业务规模的发展， 2006年财务核算模块引入了金蝶ERP软件及自行开发的KIMS物料管理软件，自此财务信息化建设逐步迈入快车道。2009年，为了满足日益扩大的经营规模需要，整合公司信息化平台，建立集成、统一的管理信息平台，从而更好地为协同销售、计划、物流和生产提供支持，并增强财务对业务运作的监控能力，公司梳理规划与周边系统的关系，包括KIMS系统、PLM系统、OA系统、MES系统、订单管理系统及售后备件系统等，实现了基于意向订单管理的生产计划和供应计划的管理，迅速开展了系统的升级改造，上马了国际领先的SAP&ERP，并于2011年10月实现一次性成功切换及运行，经受了第四季度生产高峰期对系统的压力测试，保证了公司产能连续刷新历史记录对系统的考验。
二、厦门金龙ERP系统升级改造思路及主要变革点
SAP作为管理软件龙头老大，是ERP思想的倡导者，SAP以其强大的功能、高度的集成性、灵活性使其在实际应用中发挥了比较显著的作用。它不仅在财务子系统内部集成，同时也在系统内所有的模块之间集成，使会计信息系统与管理信息系统得到充分集成，从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强资金流的全局管理控制，实现财务一体化的管理系统。厦门金龙基于适用性及先进性的考虑，聘请IBM咨询管理公司进行SAP的导入及公司流程的梳理与再造。
（一）厦门金龙ERP系统升级改造思路 厦门金龙汽车公司本着“总体规划、分步实施、范围可控、确保成功”的原则，启动ERP系统并对其进行升级改造，总体思路是：对信息化系统借鉴同行业最佳实践经验，构建统一的财务业务一体化信息平台，提高管理效率，降低业务和管理成本以及日常运营和决策风险，并为公司业务持续发展及后续的信息化建设打好坚实的基础。
（二）厦门金龙ERP系统的升级改造主要变革点 厦门金龙汽车公司对ERP系统的改造，主要有如下八个变革点：构建以整车意向订单驱动的供应链及财务业务一体化运营管理体系；结合行业特点和最佳实践，重点应用 SAP系统的标准功能，通过适当的客制化开发定制，构建有客车行业特色的、以销售意向订单驱动的供应链一体化和财务业务一体化的ERP管理平台，规范业务流程，提升管理水平；将以ERP项目一期作为整体信息化建设的起步，解决核心业务需求，力求试点项目风险可控、按时按质完成，并为后续项目推进奠定基础；建立规范的数据管控体系，建立可复制的数据架构（正向BOM、模块化可配置化BOM），满足企业对于财务和业务数据集中管理的要求，提升数据质量，为管理层决策分析提供科学的依据；促进思维模式、行为习惯、工作作风的转变，通过有效的知识传递，培养出更多既精通管理理念、又熟悉业务流程，同时具有信息化应用能力的骨干队伍；实现财务业务一体化，通过SAP强大的跨部门集成平台，使公司的财务角色和关注点从账务处理快速转为以优化业务为中心。从采购入库到材料消耗、整车入库、销售等时时集成到财务模块，确保在整个采购生产销售链条中，财务可以第一时间获取翔实准确的数据支持，将财务从记账出具报表等传统角色抽身出来，转为通过数据分析、监控发现业务异常，从而协同各部门提出合理化建议弥补管理上的漏洞、优化业务流程；SAP的计划成本体系帮助财务在工单下达前就可以进行整车生产成本的估算，在生产过程中可时时进行成本分析，及时发现投料异常情况以反馈物流、生产进行调整；通过月末生产订单的结算以及物料帐的结算，财务实现将采购、物流配送、生产等各环节产生的价格差异进行高效的追踪还原，例如，原材料的采购价差可经物料帐还原到整车的销售成本，确保了财务实际成本核算的准确性。
ERP系统为厦门金龙打造拥有多角度、全方位的业务透视能力的分析平台，其中获利能力分析以销售凭证为基本单元归集各项分析指标，通过多维度各种指标的分析，帮助金龙快捷准确地挖掘最有潜力的市场、产品、客户，发现获利薄弱的产品类型，持续地推动盈利能力的提升。既为实现业务员、市场部以及营销管理系统的绩效考核提供充实的数据，同时为经营决策提供翔实的数据基础。从传统的考核销量、销售收入，过渡到考核订单利润、订单质量、以及订单的标准化程度。财务电子报销系统的上线，通过网上办公系统，员工可自助在网上提交报销申请，按权限管理办法进行签批，并结合预算管理，实现费用管理在先，员工和主管随时了解报销进程及预算使用情况。结合会计凭证自动转换及银企直连、银行对账系统功能的实现，极大减轻了会计人员在SAP的工作量，同时减少了现金管理风险。
三、厦门金龙财务信息化发展思路
厦门金龙将以建立高效集成的信息化系统和科学规范的绩效评价体系作为公司财务信息化的发展目标，并从系统改进、业务平台、功能扩展三个构面进行公司的信息化水平提升。具体来讲，就是开展好如下方面的工作：
（一）构建信息化系统平台 构建适应业务发展的信息化系统平台，建立总线结构和数据交换平台，提高系统易用性和稳定性。改良与优化现有业务流程，为配合战略运营服务，为生产提速、质量提升、精细管理服务，并对ERP系统功能进行内部深化和外部扩展，实施DMS/QM等新功能，扩展到其它子公司和制造部，初步建立ERP系统的运维体系，从而形成一个自我完善、自我发展并支持持续创新优化的良性循环。
（二）完善与提升报表分析体系，由执行层向决策分析层过渡 初步形成一套以业务报表和业务分析为基础，多维分析、统计分析、财务整合和利润模型为中间层，形成公司层面的报告及计分卡，并提供决策层简捷有效的管理驾驶舱，为快速决策提供思路清晰、界面友好和操作简单的管理工具。
（三）建立绩效评价体系 通过ERP建立以平衡计分卡为基础的各项绩效评价体系。也即，从客户市场、运营分析、劳动成本管理以及财务分析四个构面对公司的运营指标和盈利能力进行分析，具体包括整机盈利能力分析、配件盈利能力分析 、库存分析（ECC）、采购分析 、事业部绩效分析（ECC）以及产品成本分析（ECC）等。
（四）结合运用SAP&EKP系统软件 借助SAP&EKP系统软件的结合运用，进一步摆脱财务人员以记账、核算为主的基础层面的操作，通过与前端业务的高度集成，提高核算速度，通过架构的多元化、多角度和全方位，使得核算更加贴近业务、贴近市场、贴近客户并提高核算的精准度，促使财务人员更多地关注于财务管理及业务层面的管理和控制，从而为实现全面预算管理的升级打下坚实的基础。同时，将企业层面和业务层面的内部控制措施嵌入SAP&EKP系统，实现系统自动控制，减少经营风险和管理成本。具体包括根据标准值的设定进行控制与警告、根据项目计划进行费用支出控制和根据合同付款条款进行付款或费用支出的控制，并通过系统设置权限，使操作与查询层面得到数据范围和审批控制，设定签字权权限审批规范，对费用的支出、合同的签订，通过上一级审批方式进行控制等。
参考文献：
[1]王锴：《从会计电算化到财务信息化》，《财务管理信息化》2005年第4期。
[2]李继培：《中兴财务云》，《新理财》2011年第9期。
[3]刘红花：《信息化条件下企业适时财务监控机制构建研究》，《财会通讯》2012年第2期。