陈敬东:打好1+N平台硬仗

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元宵节至今已经过去半年多,襄阳市建设投资经营有限公司(襄阳市土地储备供应中心)董事、总经理陈敬东这段时间压力颇大。2012年元宵节,陈敬东在公司干部大会上发表近1。3万字的脱稿讲话,大谈地方融资平台困境后讲应对之道,其中的关键是转型“1+n”模式。“做1+N的改革是阵痛中找出来的一条路子,是在痛苦、徘徊中另辟的一条蹊径。”他坦言半年下来有些进展,但1+N无疑是一场硬仗。

重压下另辟蹊径

作为襄阳城市建设的重要平台,襄阳建投的表现不错,其在襄阳市土地一级市场占垄断地位,收入主要包括出售土地、水。公司2010 年净利润8。70 亿元,净资产收益率11。82%,2011年底总资产逾200亿。在陈敬东眼中,这“可以说是比较不错的成绩”。

然而,去年以来地方融资平台遭遇重压,特别是政策层面清理整顿融资平台,今年初紧缩政策一浪高过一浪,这让陈敬东对公司发展有了不少困惑,便有了元宵节的讲话:他希望公司团队能正确判断形势、看到方向。所谓“1+N”,即以一个较为综合的融资平台为核心,另设多个侧重不同的专业投资平台,前者为后者的控股或参股股东。襄阳建投今年开启的1+N转型包括:对全资、参股企业的资产和紧密型、松散型公司进行清理整合;完成对襄阳市襄城区、樊城区、经开区、高新区四个区级投融资平台的参股工作;对襄阳水投、交投、旅投、能源投等专业投资平台采取参股或控股方式;将昭明绿野公司、房地产公司、可达利公司和资本运作、保障房建设五合一,成立襄阳建投置业公司;公司内分块运作,研究出台集团和子公司的管理系统模式,理顺关系,加强控制体系建设。

在陈敬东看来,今年世界、中国经济下行趋势不可逆转,理由是:稳健的货币政策对城司的融资尤其对银行贷款影响非常大,靠政府的一张纸、人大的一个决议就可以融资数亿的日子一去不复返;对房地产的调控依然从紧,从而影响土地供应,襄阳建投的主要收入正是卖地;平台融资受到政府债务率的控制,襄阳市债务大、负债率高,这对平台融资影响非常大,而襄阳建投的融资需要很大。陈敬东认为机遇同样不少,如平台在整顿中包装型贷款、水利贷款、保障房贷款都可以做;民间、社会资本潜力大,去年下半年以来襄阳建投和央企、大型企业进行了广泛接触。

1+N是襄阳建投做强做优的关键之举。陈敬东称,“没做1+N改革时我们事务缠身,难以说清,担了责任,还有矛盾,问题就在我们的集权和分权、体制机制没有搞好”,现在的机制还是一家独大,希望能够培养更多的子公司来承载母公司的压力。

1+N甚至1+N+N

构建1+N,“1”转变为总部,管人、管风险、管目标、管监督、管资金调度,不经营具体业务,“N”作为专业子公司经营业务。陈敬东称,该模式是市场经济规律的体现,这样总部才能有大量精力去做战略规划、资本运作等,甚至“N”可以集团化,做到N+N。

今年以来襄阳建投已经在行动:成立了水利投资公司、置业公司;一些控股公司变成参股,以调动区融资平台的积极性;以前总部做征迁、审计,现在征迁下放到区平台、审计放到审计局。

管控模式方面:全资子公司,全面管理,给予一定权限包括中层以下的用人权,总部定编制;控股子公司,严格控制资产的保值增值,在决策、管理、监督层派人;参股公司,派财务总监,有的还派董事;松散型公司,比如整合进襄阳建投的水务集团,襄阳建投是代国资委管,所以只管资产。陈敬东称,全资、控股子公司管理上还是很顺畅的。

为严控风险,目前襄阳建投没有完全将资金调度下放到子公司,实行总部核算制,陈敬东称最终将变成目标管理制。投资决策也由总部控制,下一步是备案制——陈敬东称,子公司做大了才能让其实行自我管理,子公司弱小时需培育,总部“带”1、2年,所以现在总部相当于老板加婆婆。“计划经济时代,国企什么都管,管得没有活力了,管得越死越出问题。一些国企为什么破产?是因为行政性的、没有市场导向的决策。”陈敬东说。在培育子公司、完善母子公司管控方面,襄阳建投挑战明显。

培育子公司方面的一个亮点是金良物流。陈敬东希望用3—5年培育两个上市公司,分做旅游地产、粮油物流(金良物流)。金良物流3年来均盈利,预计明年利润4000万。

亦官亦商的特殊挑战

培育两个上市公司源于襄阳建投整体上市不行:公益性占很大比例,这正是其企业特性。融资平台是“特殊”国企,襄阳建投董事长由襄阳副市长兼任,陈敬东曾任襄阳财政局机关党委副书记。“对政府而言我们是个部门,就市场主体而言我们是公司。国资委监管资产,市委管领导层,市政府管工作目标——这是很特别的国资监管体系。平台本身就是新生事物,有很鲜明的个性,只有这种管理才能管理。如果单纯用一个模式去套用,肯定不行。”陈敬东说。平衡好公益性和市场性是融资平台转型期面临的普遍课题。

当前对融资平台到底是去行政性还是去市场性有不少争议。陈敬东认为必须把行政和市场有机结合起来。“平台是很特殊的行业,亦官亦商,不官不商。如果没有政府垄断,纯粹是市场主体,就没有平台的特性;如果只搞公益,跟财政局没有什么区别。所以要搞成经营性的财政,既要有公益性,也要有市场性。公益性是高度垄断政府资源,市场性是在市场中创造经营价值。”陈敬东说,在平衡公益性、收益性方面,要对两方面的项目做一个匹配,同时对收入做匹配,实质上是财政的收入和支出如何做到动态平衡、略有盈余,做到这样也就差不多了。公益性方面,陈敬东举例说襄阳建投投资建立襄阳三桥,带动周边土地从几十万一亩变成200多万一亩;再如北京7月21日降大雨,政府肯定要考虑将管网做得更好,“要不惜代价地干”,但他坦承公益性并不好量化:公益性和市场性的平衡于是成大难题。

陈敬东在这个特殊的国企探索合适的内部约束机制。最初合并组建襄阳建投时,进来三种人:从当地政府过来的“官太爷”,以及政府职能部门财政部门过来的“财神爷”、土地部门过来的“土地爷”。陈敬东的态度是,如果到襄阳建投再当“爷”就永远进行不下去,只有装“孙子”求业绩才能最终当“爷”——公司考核制度严格,而非传统国企的走形式。陈敬东称,要是走形式就别去干,干脆回到计划经济时代。公司每年都有中层、员工被辞退、调岗、待岗。值得一提的是,陈敬东批评人往往很直,有时毫不留情。

员工身份方面,襄阳建投实行“老人老办法,新人新办法”,绩效考核制度不认员工身份,跟收入挂钩。“老人”与“新人”的区别在于解雇方面,“老人”按其公务员或事业单位人员办法来处理。“若干年后,老人退了,新机制不就形成了吗?只要这些老人没有老思想,影响新机制,我觉得没有太大必要全部搞成企业人。问题是机制有没有办法变成现代企业制度。”陈敬东说,立足长远,公司人员包括高管市场化是必需的,肯定是用专业的人做专业的事,公司正面向全国招聘人才。

尽管充满挑战,但陈敬东有自己的做事哲学,“干事情时一定平静如水,不要急躁,一步步干,定会干成。”