逆周期财务战略
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2008年是中国经济发展最困难的一年。在这样的紧缩宏观环境下，企业的CFO要及时采取逆周期的财务策略，以对冲宏观调控对企业微观运营产生的负面影响。
为防止PPI高企造成的通胀预期的压力持续加剧，央行已经再次确认仍然继续实施紧缩的货币政策。在这样紧缩的宏观环境下，企业应该果敢地实现经营理念的蜕变，努力跳出“其兴也勃焉，其亡也勃焉”的宿命怪圈与行业周期低谷。要做到这点，企业的CFO们无疑在其中扮演着更为重要的角色。
通胀危及企业生存
2008年以来，全球范围内出现了通胀，中国的CPI也达到了近期的历史高点。一时间，企业的生存似乎成为一种奢望。
最近，浙江民营企业飞跃集团就由于面临债权银行逼债和民间债权人集体的压力，企业资金链濒临断裂，无奈之下，飞跃董事长邱继宝被迫提出了破产申请。
通常而言，在面对成本压力的情况下，企业往往可以采取提高产品价格的措施直接向下游环节转嫁成本，以确保企业的持续盈利水平。而要做到这点的前提当然是要求企业必须处于产业领先的地位，拥有较强的行业议价能力，具有强势的品牌影响力。
但是，现在已经具有行业影响力的品牌企业可谓凤毛麟角。并且，国家从宏观层面控制或者抑制企业的涨价行为，因此，就目前而言，相当部分的企业仍然必须依靠充分挖掘内部潜力，自我消化成本带来的部分压力。毕竟，基业长青的前提是须要能够生存下来。这个阶段企业的主题是生存压力，并且是至关重要的。否则，皮之不存，毛将焉附？
逆势而为
对企业而言，做大的不仅是资产负债表左侧的资产项目，同时还要保持利润表中的主营业务利润能够持续盈利，而要满足这些条件的前提是企业的现金流必须能够稳定。
中国企业从去年开始第三轮洗牌，而且只是个开始。实际上，任何一次紧缩调控都会加速行业进一步洗牌和整合，同样也是诱致企业内部改革的良机。回过头来看，紧缩过后，市场哀鸿一片，但那些实力雄厚和财务策略灵活的企业仍然照常发展，而财务策略激进的公司则已成为大浪淘沙之下的作古者。
可见，灵活的财务策略可以大大降低企业夭折的概率。如果将时间的长度拉长的话，这就是要求企业能够预测到调控周期规律，及时采取逆周期的财务策略。
具体而言，处于周期性行业中的企业，在货币扩张政策的初期和中期，由于价格增长趋势存在一个时滞的过程，通胀往往会延后一段时间，那么可以在这段时期储备一些重要的原材料资源，这时存货的余额可能会大于其他时间的余额；在货币扩张政策的末期则并不应进行大规模资产购置，反而宜采取保守的财务策略，直接缩减投资、储备现金，并适当降低负债以保留债务融资的空间；而在货币紧缩政策初期，企业采取持币待购的财务策略较为合适，这个时候秉守“现金为王”的理念有助于企业价值的增长；到了紧缩末期，企业可以利用PPI回落的时机，因时制宜地采取投资的策略，降低现金等价物的比重，直接提升资产的盈利能力，也就是“占地为王”。
逆周期财务策略实际上是提升了企业资产回报率：在低谷时期由于产品价格大幅下降，导致行业内公司普遍陷入财务困境，现金流短缺，资产被贱卖，同时资本市场上投资人的抛弃加剧了资产的贬值。资产市值严重低于重置价值，从而产生了并购套利机会――低价收购的资产在行业高峰期将释放出巨大的盈利能力和潜在的市场价值，并在长期来看将降低生产成本；相反，如果企业在高峰时期大量购置资产，其购买价格高于资产的长期价格均值，而这种价格高估会导致资产的摊销成本上升，从而降低了单位资产的盈利能力，并在长期中损害公司价值。
现实生活中，市场的价格总是处于不断的变动状态之中，企业同样需要在这样的状态之下经营，如何合理运用逆周期财务呢？古人云：“温故而知新”， 重提壳牌公司这个经典案例或许能够带给我们一些不一样的启发。
我们都知道，上世纪70年代出现了石油危机，这给炼油企业带来了重创，而壳牌公司之前一直在努力进行现金储备，它看准此次时机，利用市场的价格波动，一举拿下大量亏损炼油企业，一跃成为世界第二大石油公司，并借此奠定了此后20年的成本优势。到了80年代上半期的繁荣时期，壳牌公司并没有效仿其他各大石油公司进行大规模的油田收购，而是再次强力储备现金，并一直力保负债率处于低位状态。在1986年石油价格崩落后，其他石油公司纷纷陷入财务危机，急于出售资产换取现金，这时，壳牌又一次坐收渔利。
近10年来，壳牌在行业波峰期，现金储备都处于周期性高点，同时，企业通过大量减债（净债务融资现金流为负）使负债率处于历史低点；反之，在行业低谷时期，投资支出大幅增加导致期末存量现金处于历史低点，并大量借入现金（净融资现金流为正）使负债率处于周期性高点。可以看出，壳牌公司对“逆周期”的思想精髓了若指掌，运用起来可谓炉火纯青！
基业长青几乎是每个企业家的梦想，然而企业的战略也是需要有分战略的支撑和铺垫。考虑到企业进行技术创新需要假以时日，不可能一蹴而就，属于企业从长计议的战略问题。那么，从短期而言，可以起到立竿见影效果的莫过于企业积极采取灵活与保守的财务战略，紧缩企业的经营性支出，压缩酌量性费用，从而最大限度地抵御成本的上升。
CFO们重任在身
在国外，大企业都会设一个首席经济师，负责宏观经济研究及政策预期分析，为公司首席执行管或者董事会提供决策支持。而我们企业很少会有这种人员的安排和组织设计，那么，重任自然就会落到CFO身上。
重任在肩的CFO，其自身的素质和眼界就会成为不能回避的一个话题。
首先，不谋全局者，不足谋一域。也就是我们常说的那句话“好的时候念着坏的打算”，这样才能有效地对冲宏观调控带来的风险。这轮通胀过后，我们极有可能陷入滞胀风险之中，也就是我们通常所说的低增长，高通胀的境地，那么，这也需要CFO们尽早调整财务策略，准备应对之策。
其次，CFO要能够客观地分析企业价值的贡献情况。这样，企业的高层能够清晰地看到企业增长的主要原因。针对企业存在的先天不足，可以适时根据灵活的财务策略制定应对之策。同时有的放矢也有利于逆周期财务策略的推行。比如，CFO在分析企业成本构成因素时发现，企业是严重依赖人工成本较低的策略取得竞争优势的，那么就应该有策略地建议企业及早采取其他战略，如加大研发的投入，使企业步入更高层次的全新发展轨迹，从而有效避免在汇率、劳动力和原材料等多重成本上升的压力下，瞬间成为难以为继的破产申请对象。
第三，推行逆周期的灵活财务策略，需要CFO们具备全面风险的管理能力。一般情况下，判断银根松紧周期拐点的最好办法是通过PPI和CPI指数变动趋势。然而这也为周期预测带来一定的风险，因此使得逆周期财务策略本身会存在一定的变数。在这种情况下，企业的CFO们具备管理逆周期节奏踏错所带来的风险的能力更是必要而且重要的。“倾巢之下，岂有完卵”，但是，高盛却是异类。最近美国次贷横扫金融行业，高盛岿然不动的奥秘就在于内部严格的风险防范机制，每日的压力阈值测试是其总能摆脱各种生死劫的法宝。通俗来讲，就是要求每天模拟现实生活中出现的各种极端情况，测试企业的应变和生存压力，及时寻找危机的解决之道和应对之策。
总之，企业的稳定运营不是常态，出现危机或困境才是常态，也就是我们常说的企业总是处于风险状态。未来的一年很有可能也是中国经济形势更为严峻的一年。那么，企业要做的就是积极调整、跨越周期，主动进行结构性调整；强化现金为王的理念，做好现金的储备工作；更为重要的是企业必须强化内部控制，做好全面的风险防范，以应对更大的不确定性。对走出去的企业而言，更需要建立统一的资金结算中心，通过预算控制＋流程控制＋时时监控的手段，努力逐步实现监控财务风险、调剂资金余缺、提高结算效率、发挥规模效应、降低资金成本的目标。
（作者系清华同方威视技术（香港）有限公司总经理助理兼财务部长）