企业扩展路径选择

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摘 要：企业的形成一般都经历了企业成长――企业扩展――集团形成的过程，企业成长到一定阶段后往往会迈入企业扩展之路，而企业选择怎样的扩展路径显然会影响企业的长期生存与发展。以7天连锁酒店为例，运用企业扩展的四维模型来分析“7天”的扩展路径以及其扩展能力的源泉，并从中总结出一些有益的启示。

关键词：企业扩展；路径选择；7天连锁酒店

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0095-02

1 企业扩展理论模型

通常企业的扩展可以从四个维度来进行分析：企业业务活动的方向与范围、企业的资本运作方式、企业的空间或地域范围、企业的组建方式。（参见图1）

2 “7天”扩展路径分析

7天连锁酒店（简称“7天”）成立于2005年初，创始人是从携程网销售副总裁职位上离开的郑南雁。2005年3月，“7天”以广州3家分店同时低调开业作为第一次亮相，之后便高速成长为我国经济型连锁酒店行业的一匹“黑马”。无论从开业店数还是开业客房数，短短的三年内，“7天”的发展可谓是超速地发展，在行业内排名也是逐渐上升。（参见表1）

“7天”超速成长的背后选择了怎样的扩展途径呢？由于“7天”自成立以来业务活动一直是酒店住宿，所以我们将采用企业扩展四维模型，主要从组建方式、资本运作、空间扩展三个维度上对“7天”的扩展路径进行分析。

（1）“7天”组建方式扩展分析。在连锁扩张方式上，“7天”一开始并没有采用行业通行的做法（特许加盟方式），而是采用管理直营方式，即外部投资商只投入资金，不参与管理，分店所有管理由“7天”总部负责，从而保证品牌和服务质量的标准与统一。直到2008年初，“7天”才开始管理直营为主，投资加盟为辅的方式。此外，“7天”还善于与其他企业联盟或合作，从而实现优势互补、资源共享。对于行业内其他企业，“7天”主要采用联盟的方式，类似于银行业的“银联卡”、航空业的“星空联盟”，2008年9月3日，“7天”与国内其他品牌经济型连锁酒店商组成战略联盟――“星月联盟”，从而获得更好的网络平台支持、庞大而精确的会员体系，拓宽了营销渠道，降低了企业的运营成本。对于行业外企业，“7天”更多采取的是合作的方式。2008年11月，“7 天”与国内大型互联网综合服务提供商腾讯网达成战略合作关系，为数亿的网民提供“7天”方便快捷的商旅服务。同月，“7 天”还选择 VANCL 为合作伙伴，使商旅人士在舒心住宿的同时，还能体验 VANCL 的全棉生活品质，在低成本联合运作下获得了双方共同获益的效应，实现品牌传播和销售上的双赢。

（2）“7天”资本运作扩展分析。2005年初郑南雁创立“7天”时，经济型酒店行业已有很多实力很强的企业（比如锦江之星、如家、莫泰、速8等），但“7天”的创业资金除了郑南雁本人的800万人民币外，还获得了乐百氏创始人何伯权投入的800万美元的“天使投资”。拿到这笔创业资金后，郑南雁便同时在广州开设三家分店并投入建设电子商务营销平台。2006年11月，国际著名金融投资机构华平基金看好“7天”的投资速度、经营模式及理念，主动联系郑南雁，给“7天”带来了超过1000万美元的风险投资，从而使“7天”有足够的资金实力来开拓华南市场。此外，华平基金还帮助“7天”打开了新的融资渠道，2007年9月4日，华平基金、美林集团、德意志银行联手以股权与债权相结合的方式向“7天”投资9500万美元。“7天”将这笔资金重点用于巩固以武汉为首的华中市场以及以重庆、成都为主的西南市场。此后，“7天”开始着手在美国纳斯达克的上市计划，原本于2008年上市的计划由于全球金融危机的到来被迫搁置。然而也就是在全球经济危机来临时，2008年10月16日，英联投资、华平基金还联手向“7天”投资6500万美元。这不得不让国内其他企业对“7天”另眼相看。这次投资将使“7天”继续有实力推进其在全国的扩张布局。

（3）“7天”空间扩展分析。鉴于竞争对手的空间扩展路径、企业自身战略布局以及企业现有资源与能力三个方面的分析，“7天”选择了“华南华中、西南华东、京津、环渤海西北、东北”的空间扩展路径。“7天”成立时，国内经济型连锁酒店两大巨头如家和锦江之星分别占据了以北京为中心的华北市场和以上海为中心的长三角市场，所以“7天”选择了立足以广州为中心的华南市场；在建成华南地区最大的经济型连锁酒店网络从而与如家、锦江之星成三足鼎立之势后，“7天”便重点向以武汉为首的华中市场以及以重庆、成都为主的西南市场“深耕细作”；在取得华中、西南市场的绝对优势时，“7天”才开始加大了华北、长三角市场的开店力度，同时向行业还未开发的东北、西北市场进军。从“7天”的扩展路径上易看出，“7天”采用的主要是“多区域核心城市第一”的做深模式，也就是集中各种资源，每选准一个地区，就以10家以上分店的规模进入抢占市场，成为该区域中的领导者。这与先布局全面再精耕细作的传统做法大相径庭。

3 “7天”扩展能力的源泉

通过上面对“7天”扩展路径的分析可以看出，无论是在组建方式还是在资本运作或空间扩展上，“7天”都取得了较大的成功，从而奠定了其超速成长的基础。然而“7天”成功扩展的能力来源于何处呢？我们认为，“7天”扩展能力的源泉主要来自其通过创新的管理理念及优秀的管理体系从而达到其高超的成本控制能力。

从经济型酒店的内涵：“以顾客的基本需求为导向，着眼于从投资上降低造价、运营上降低成本，最终以较低的价格推出产品、赢得市场”可以看出，价格仍然是经济型酒店最核心的要素，降低运营成本是经济型酒店行业的本质。“7天”自成立始便认清了行业的本质，采用了多种措施降低运营成本。

（1）基于IT平台的管理体系。经济型酒店行业通用的管理模式是 “总部――区域经理――城市经理――店长”的树状管理模式，但“7天”并没遵守这一行业规则，而是利用其建设的IT平台，推行“总部――店长”的管理模式。两层管理层级的缩减，大幅降低了企业人力成本和管理成本。在总部对分店的管理中，“7天”主要是运用基于IT技术开发的标准化的财务、销售、服务、人力资源管理体系来实时监控每家分店，促进内部资源的全国调配，尤其是在集中的财务管理系统下，每10家分店才需要一名会计和一名出纳，大大节约了管理成本。

（2）电子商务销售平台。作为行业内第一家开拓电子商务平台的经济型酒店，“7天”自成立起就把企业核心竞争力的方向锁定在电子商务上，致力于打造一个完美的IT系统销售平台，已建成行业内独家集互联网、呼叫中心、短信、手机、WAP为一体的IT销售系统，可实现即时预订、确认及支付等功能。从而彻底抛弃了行业内传统地依靠旅行社、携程等网络中介的销售模式，大幅地降低了分销成本。

（3）推行会员制。一是通过推行会员制来降低分销成本。“7天”自其成立起，就一直坚持推行会员制从而节省了很大部分的分销成本，以确保顾客享受低价。二是通过推行会员制来推广“7天”品牌，从而降低品牌营销成本。三是通过推行会员制，利用会员监督为主的监督机制降低总部对分店的控制成本。七天把会员投诉放在监督标准最重要的一环，而把暗访监督放在了次要环节。这样做不仅效率很高而且成本很低，同时还获得了与会员的交流机会。

（4）让上游供应商分担成本。在各经济型酒店总部每年新开近百家新店的数据背后，每家分店的施工项目监管环节成为大幅侵吞成本的灰色地带。据了解，新店装修施工以公开招标形式外包给上游施工方，酒店总部设立的建设团队一般会派出项目经理和项目监理两人全程跟踪一个单店装修项目，周期一般为半年左右。设立项目经理环节作为监督，其中有“人”制就有灰色空间，企业付出的成本除了人力成本外，项目的施工质量还是存在不可控制的危险。所以“7天”从2008年起逐步尝试撤销建设团队环节，不设项目经理和项目监理专人监督上游施工方，进一步压减了中间环节并尝试着将利益让给上游施工方，捆绑共同利益，其实相当于将施工方也变成七天的一个部分。以往是工程完工验收即付款，“7天”现在实行将付款周期延长，一般在施工完成后半年到一年后付款，但提高了付款总额。新店运行一段时间后能发现许多实际问题，总部将按照实际施工质量的好坏付款。这种做法对质量合格的施工方绝对有利，因为能收到更多施工款；而对于“7天”来说，虽然多付了一点钱，但保证了质量，而且从长远来看，还节省了不少翻修成本。

（5）深刻的成本控制观念。“7天”作为经济型酒店行业的后来者，相当重视成本控制。这从其日常运营上都可以看出来，在房间装修设计，“7天”都致力做到“增之一分则多，减之一分则少”的成本控制状态，如将窗户故意做小；本要装在每个房间的吹风筒，只在每层楼梯口装一个；房间的桌子不装屉，只是长条桌等等。“7天”认为，增减之间都取决于客户对房间住宿的真正需求。另外，“7天”在新开很多新店时都不会有开业典礼，对此，7天CEO郑南雁表示：“7天没有开业典礼，因为典礼的费用被纳入成本管理。”

4 总结与启示

通过“7天”的扩展之路，我们可以总结出一些有益的启示：作为行业内的后来者，企业要想成功扩展，首先要认清行业的本质、抓住行业内竞争的关键，通过创新来培育自身的核心竞争力，从而奠定企业扩展的能力基础。对于选择怎样的扩展路径，在组建方式维度上，企业可以通过与优秀的企业联盟或合作来实现资源共享，能力互补，从而提高企业自身的经营能力；在资本运作方式维度上，企业除了通过内部资金积累渠道外，还可以考虑外部融资，而取得外部融资的前提是企业必须有自己特有的、有竞争力的经营理念以及经营模式来吸引外部投资商的眼球；在空间扩展维度上，企业要在自身战略的指导下，全面考虑自身的资源与能力以及竞争对手的战略选择，从而选择合适的空间扩展路径。“7天”正是通过上述种种努力，踏上了一条成功的扩展之路，从而快速成长为行业内的一匹“黑马”。

参考文献

［1］毛蕴诗.公司经济学［M］ .大连：东北财经大学出版社，2002.

［2］张俐俐，韩晶晶.本土与外资经济型酒店核心竞争力比较研究［J］ .开放导报，2008，（6）.

［3］刘德谦.2007年中国经济型酒店发展绿皮书［J］ .旅游管理，2007，(8) .

［4］袁菌.7天连锁：后来如何居上［J］ .中国企业家，2008，（11）.