以柔性物流打造“刚性”地位
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作为中国最大的移动通信产品分销商之一，北京普天太力通信科技有限公司（以下简称“普天太力”）与其他老牌国代商们一样，面临着通信产品营销渠道的更迭换代。如何找准自己在供应链上的准确位置，成为普天太力这样的手机产业链营销服务商在新形势下面对的战略任务。而要完成这一任务，做好物流乃是至关重要的一环。
回归本质 找准定位
普天太力成立于1992年，是中国普天全资子公司，主要从事移动通信产品的销售和服务，是中国最大的移动通信产品分销商之一。公司年手机销量约1800万部，年营业规模超过250亿元。自2006年以来，普天太力销量年均增长33%，营业规模年均增长36%。目前已挤身国内手机行业的前三甲。
“与传统的商一样，我们主要服务于运营商、厂商以及零售商。”普天太力商务物流部总经理田有井介绍。在这条手机营销的供应链条上，以商身份生存的普天太力等，其实是在以中间商的身份服务于各大商家，以营销服务直接面对市场，服务是其基本的属性。
然而近几年，随着移动通信产品的更新换代，随之而来的，是营销渠道的快速更迭。扁平化与直供模式来势汹汹，很多中间商渐渐失去了阵地。同样，在手机营销领域，无论是“国代商”、“省代商”还是区域商，势必也将面临转型的大势。
普天太力与行货的其他商深圳天音、爱施德及中邮普泰等一样，也要重新寻找自己在手机营销链条上的角色定位。
“自2006年以后，也就是购、销的功能逐渐开始弱化。行业在转变，的概念在转变，普天太力的定位也在转变。”田有井说，“贸易正在扁平化，说到底就是为了成本更低，无论是终端、采购还是贸易，大家追求的都是这个。”
据了解，传统“商”时代，三星等手机厂商会在新品下线后发给商以百万台计的销售任务，让其帮助销售，而厂商自己只专注研发和生产。普天太力等则来进行深入的渠道组织以及制定市场策略等。
但是随着信息时代的发展，依靠信息差来赚取盈利空间的方法显然已经失效了，在对手们实力相当的情况下，唯有附加的服务方可以体现差异化竞争力。“传统的渠道是只有资金、流通、物流、结算、订单等环节，现在则可以分化出更多空间，如增加市场、渠道管理等，更多讲求的是上下游合作。由于需求在变，我们的服务也要慢慢演化并贴近市场。所以，现在公司的战略定位叫做通信行业的功能商。”田有井说，“那么从A地到B地的订单，我们可以在组织的同时，附加上更多服务。”
在新的战略定位下，普天太力将重点放在了功能性的服务上，令过去简单的物流过程，开始被附加更多内容。同时，也让自己在整个手机营销链条上，成为独特的一环。
“无论怎样变化，3000亿的市场，不可能由运营商、厂商、零售商独自完成研发、生产、销售的全过程，都需要与市场上成本更低、效率更高的企业合作。”田有井告诉记者。“以三星为例，即便旗下有多种类型的企业，但是想要通吃各个行业，也还是不可能的。”
本着这一理念，普天太力近几年开始专注自己的功能定位。显然，要做好服务的角色，最关键的就在于商务的订单处理、后台的物流配送、以及一系列的市场反应速度等。为此，普天太力需逐渐突出产品的物流功能，加大物流管理力度。
手机产品由于体积小、单价高、品项不多、时效要求高，所以物流运作中要涉及到每个单品的状态和流向轨迹，这就要求物流公司以贵重品的要求来管仓、包装和交接文件，并以快消品的特性来管理订单、配送和数据服务。
为了满足整个价值链上下游的需求，以提供增值，做好功能商的角色，普天太力将打造柔性物流平台作为战略，力图在DC布局、IT系统规划、团队服务意识上，支持厂家、零售商、运营商的商业模式和物流要求。
田有井介绍，2009年之前，公司的物流业务属于财务部管理，那时只是单纯地从承担风险控制角度来考虑，随着垂直管理的实施，物流业务被归为单独的部门，由此开始向专业化的方向去建设，并承担更多的功能。
一直以来，老“商”们并没有涉足物流领域，而基本全部交给社会物流企业去完成配送，随着对物流节点功能的重新认识，以及对自有资源控制的要求，普天太力和不少同行一样，也开始考虑通过物流手段加大对渠道的管理和货流的控制。
由于普天太力过去的物流一直采取外包的方式，而大的外包商多数又层层下包，到了省级层面及以下便呈现出各种情况，也渐渐显现出一些缺点。“我们遇到了外包的困境和瓶颈。”田有井说，这也让公司有了自己管理的想法。“一家独大被打破就有了竞争的趋势，引入淘汰机制更有利于提高服务质量。”
在与第三方物流企业合作的过程中，普天太力逐渐发现了各层级节点的不同作用，从2011年底开始，普天太力开始探索自建物流的可行性。“目前，我们将北上广三个总仓外包出去了，因为他们的社会资源和能力相对较强。”田有井介绍，“但是省仓我们是跨不过去的，我们的资金流、信息流、物流都要经过省仓，它是各个流的汇集点，而且市场反映这里又需要很强的控制力，所以我们选择在物流需求最旺盛的15个省自建仓库，并且由自己的团队管理。”
“从背后的功能出发，我们就是要拥有省仓的控制力。”田有井强调。实际上，天音、中邮器材、爱施德等也十分重视省仓的节点作用，目的就是掌控省及省以下的重要市场。而经过了省仓之后，则基本交给社会化物流企业去完成。在这些市场，基本上都是民营企业在做，执行效果也各有不同。
经过一年多的尝试，目前普天太力的物流体系已渐成规模，全国物流人员接近200人，并在职能上与商务高效紧密地结合在一起，共同完成订单处理、客户对接。
自建与第三方同时并存的方式，让普天太力的物流体系找到了一种和谐，这种柔性的方式也让其在供应链上愈发游刃有余。但是普天太力的关注点并没有仅仅局限在降低成本、提高效率上，“我们认为技术创新带来的价值可能会更高。”田有井强调，“想让创新的管理思想落地，可能还是要靠核心技术。”