平衡计分卡的保障机制分析

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摘 要：平衡计分卡在近10几年的时间内得到了国内外企业组织的广泛应用，然而，其实施成效存在较大差异。本文对平衡计分卡效应发挥的保障机制进行了分析，试图利用层次分析的方法，从理念、制度、组织和技术四个层次进行系统分析。最后，通过某供电公司的具体案例分析认为，平衡计分卡的成功实施需要先进理念和优秀企业文化的支撑，夯实的管理基础和健全的管理制度支撑，强化协调的组织支撑以及良好的信息管理技术支撑。

关键词：平衡计分卡战略执行应用保障机制

一、问题的提出

平衡计分卡自初创以来(卡普兰、诺顿，1992)，其形式、内涵和功能也在不断地发展和完善。早期的平衡计分卡主要集中于绩效管理。随后，平衡计分卡很快发展成为一种战略管理工具。平衡计分卡框架自提出以来，在美国等西方国家迅速而广泛地应用于产业界。除了卡普兰和诺顿的专著以外，平衡计分卡自产生以来就在北美和欧洲的大企业得到运用，并发挥了巨大的功效。据统计，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。自从1996年平衡计分卡被引入我国，许多企业逐渐认识到其优越性，纷纷在自己的企业内设计实施。光大银行、中国工商银行、苏泊尔、华润、东软、万科等公司都在应用平衡计分卡来执行战略和管理业绩。

一些企业通过运用平衡计分卡，其管理取得了立竿见影的效果；另一些企业不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序。企业导入平衡计分卡的根本目的是有效执行战略，从而获取长期财务业绩，为此，部分学者对平衡计分卡实际作用的效果进行了实证研究。Frigo和Krumwiede (1999)通过对132名调查者展开实证分析，来探究平衡计分卡应用者是否取得了他们所宣称的突破。令人失望的是，他们的研究并不能证明企业因为利用了平衡计分卡而获得了个案所宣称的突破。总之，平衡积分卡的实际应用结果和人们对它的预期效果之间仍然存在较大的差距，并且有很多报道表明，使用平衡积分卡的失败率很高（Nils- Goran Olve et,at,2003）。究竟是什么原因导致平衡积分卡实施失败或者不能很好地发挥应有的作用，在应用过程中遇到了什么样的问题，这都是中国管理界值得探讨和研究的地方。因此，我们需要对平衡计分卡的适用条件和保障机制进行分析和探讨。

二、研究假设

自平衡计分卡诞生以来，学者们和实践者就没有停止对其使用条件和保障机制的探讨。

平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用平衡计分卡失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用平衡计分卡。因此，我们认为，平衡计分卡的现实可行性主要取决于组织成熟度、员工素质以及技术实现度。利用层次分析的方法将平衡计分卡的实施保障机制分为理念支持、制度支持和技术支持，并提出相关假设，如图所示。

三、山东S供电公司平衡计分卡实施的案例分析

本研究选择山东S供电公司进行单案例研究。山东S电力公司属于山东电力集团公司直属的国有大型供电企业，拥有220千伏变电站7座，110千伏变电站13座，变电总容量240.9万千伏安，110千伏及以上输电线路903公里，直供5.2万电力客户。平衡计分卡在电力行业得到了广泛运用，并且山东电力集团也是我国比较早的施行平衡积分卡的集团企业之一，还成功地开发了平衡计分卡软件。S供电公司也是在山东电力集团公司比较早的推行和实施了平衡计分卡的企业之一。随着平衡积分卡系统的施行，电力事业呈现出持续快速发展的良好态势，近两年的供电可靠率达到99.989%，综合电压合格率99.89％。因此，从行业和企业的选择上，都具有一定的典型性。

建立和完善与实施平衡计分卡相配套的相关制度和支持，在平衡计分卡执行战略的过程中，主要从以下几个方面提供支持和保障。

（一）理念层。理念层主要包括公司的管理理念、组织文化和高层管理者的重视与参与。企业文化是一个模糊抽象的概念，通常包括不成文的管理和行为准则。公司坚持和发扬“追求卓越、努力超越”的企业精神体现了公司的变革精神和管理理念。平衡计分卡的实施需要改变员工的工作规则，平衡计分卡的目标和行动方案必然会与企业现有的文化发生一定的碰撞与摩擦。企业一旦实施平衡计分卡，这种组织惯性就必须被打破，企业的管理团队要承担起更多的责任，积极地参与解决问题与制定决策。公司高层给予充分的重视，这种重视表现在对战略的清晰界定，在实施过程中积极参与和大力支持。公司总经理在平衡计分卡实施之前主持召开了3次会议，对公司的远景和战略进行了明确，对平衡计分卡的实施条件、实施意义和项目的定位进行了研讨和部署，并且亲自担任项目组长。理念不仅是高层管理者的理念，还包括员工对其的认知。在实施初期，进行了综合的平衡计分卡课程培训，内容包括项目背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等，并在实施过程中向全体员工继续提供相关的培训，以便把企业的经营战略清晰地传达给每一个人；同时还编制图文并茂的《平衡计分卡与绩效管理手册》。

（二）组织与制度层面。多数国内企业往往因跨部门间沟通协调上的困难造成组织壁垒严重，各部门间往往各自为政，根据部门职能设立绩效指标，缺乏应有的横向沟通。平衡计分卡的实施需要跨部门横向协作，通过部门间信息沟通、资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成组织的战略目标。因此，该公司企业一方面注意提高战略的透明度，使高层管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据公司战略目标分解设计下一级部门的目标系统；另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门都有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标。最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门计分卡与企业战略保持一致，各部门之间达到协同联合。

（三）BSC实质上是一种流程管理工具。通过将企业战略目标分解至经营管理层再到各个职能部门，最终至每一位员工，实质上便是总流程到子流程的传达、投入、资源配置、产出、反馈的过程管理。因此，拥有科学规范的管理流程是BSC的管理基础保障。S公司经过多年的发展，具有规范的管理基础。在施行平衡计分卡之前完善岗位管理基础，进行清晰的岗位权责划分，标准的业务流程与规范，并且通过了国家质量认证，推行一体化管理。

（四）建立运用平衡计分卡，需要企业内部与其配套的其他制度是健全的，包括财务预算与核算制度，浮动薪酬制度和绩效管理制度等。绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

（五）建立内部信息平台，强化企划办信息协调部门的功能，并成立信息化办公室，加强对信息管理系统的建设，提高管理信息的质量，以保证管理信息在组织内部的共享。为使平衡计分卡能够在整个公司范围内具有可执行性，设计了平衡积分卡软件；软件程序具有较好的用户界面，而且不太复杂，保证了绩效考核的数据记录并且要通过校验确认；同时这些数据还比较容易被人员利用。

四、结论与展望

近年来不少学者也注意到，在美国和欧洲的实地研究中出现了一些对业绩评价创新和平衡计分卡等工具的质疑甚至否定的案例，甚至有人说风行一时的创新工具已经过时了。我们认为，任何管理工具都有一定的适用环境和条件，而且成功实施也需要一定的保障机制。我们只是通过具体案例的应用，提出了基于战略执行的平衡计分卡实施的框架，并简单探讨了其实施的保障机制，试图提出层次分析的方法，从理念、制度、组织和技术四个层次进行了分析。有关平衡计分卡在我国企业实施的条件、基础和保障机制需要进一步地进行实证分析和深入探讨。