论工程项目施工中的成本管理

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摘要:笔者通过对工程项目成本管理多年的实践，总结出一套工程项目成本运行从测算到考核的经验模式，以期对企业提高竞争力及加强企业工程管理做出一定的贡献。

关键词:成本管理 成本预测 测算

成本管理，是按照客观经济规律，利用价值形式，在工程项目的设计、施工直至交付使用的过程中，围绕生产费用的发生和工程成本的形成一套经验管理模式，笔者认为，工程项目管理中的成本管理可以从以下几个方面着手与实施。

一、项目成本预测及测算

对于每一个工程项目，施工企业在接受建设单位的邀请招标通知后，在编制投标文件时都会根据建设单位招标文件的要求，结合整个建筑市场的运情、考虑竞争对手的情况及企业自身的实力，运用施工定额、企业定额、预算定额，考虑一定的工程施工风险因素以及同类型工程的施工成本经验进行合理的报价。该报价对企业的盈利情况和可以接受的风险因素等做了一个较合理的预测，将最大可能的预估出企业未来的可能的获利情况。一旦企业中标，组建施工项目部之后，企业将会编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行预算。这个预算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设管理费、其他费用做较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即企业承担经营的风险（如低价中标、工程款拖欠、材料超常规的涨价等），项目承担管理风险（如返工损失、工勤拖延被业主索赔等），然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签订《项目全额承包责任状》，作为考核整个项目的基础。

二、成本计划编制

成本计划是根据生产、物质、劳动工资、技术等计划编制的，也是施工企业编制流动资金计划、利润计划的重要依据。施工项目的成本计划工作，是一项非常重要的工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。编制成本计划的程序，因项目的规模大小、管理要求不同而不同，大中型项目一般采用分级编制的方式，即先由各部门提出部门成本计划，再由项目经理部汇总编制全项目工程的成本计划；小型项目一般采用集中编制方式，即由项目经理部先编制各部门成本计划，再汇总编制全项目的成本计划。

三、项目成本控制

经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手：

（1）人工费

人工费的单价是通过招标的方式也确定的。项目的人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘以单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组，不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5%左右，装修工程的非定额用工比例在10%左右。在控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

（2）材料费

材料费占建筑工程的造价比例一般在60%左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：

①大宗材料招标采购：从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择2-3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

②切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的费用由项目部与施工班组五五分成，通过奖惩制度，培养施工班组节约材料的意识。

③周转材料及料具的管理：周转材料重复使用的次数越多，投入量将越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是指用于脚手架的钢管、扣件或门字架等，要求配置合理，避免积压或数量不够而影响工程工期。

④辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善，会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

（3）机械使用费

机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（4）临时设施费

临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

（5）项目管理费用

从工程的规模及工期的长短，从满足管理效果和效率要求出发，合理的配备项目管理人员，一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

（6）分包管理

有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限，在施工中可以充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分单项工程分包给具有相应专业施工资质的企业。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。

（7）质量

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度、精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。

（8）工期

项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

（9）施工技术

技术与成本相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。

（10）索赔的管理

项目应从合同履约出发，根据合同，就要加强对于工程项目索赔的管理，注重索赔证据的收集及确认工作，不在工程项目承包范围内的工程勤办理现场签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

四、项目成本分析

项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目全额承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况，确认项目盈利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理级经理部的全体人员给予奖励。

【综上所述】制定一套工程项目成本运行从测算到考核的经验模式能满足工程以高速度、高质量、高效率建设发展的要求，对工程项目实施全员、全过程成本管理，各部门各环节相互监督和合作的企业成本控制体系才能实现成本控制目标，达到企业利润最大化，从而在激烈竞争的建筑行业市场中立于不败之地。