徐工战略财务“魔方”

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从静态的财务管理到“立体、动态、系统“的事事理财。

企业资源在年复一年、日复一日的运转过程中，很多资源都处于混沌状态。如何在混沌状态当中发现问题、解决问题，需要强有力的系统整合。而系统整合则落在CFO的肩上，因为他们最清楚在企业体系当中，哪些资源是最需要优化和配置的。同时，由于专业特征、素质以及职能所在，有时候需要CFO的视野更广阔。

徐工集团工程机械股份有限公司（下称徐工）根据“财务魔方”原理，提出的战略财务，正是连接企业的战略和执行的中间环节，一方面从战略渗透，另一方面从业务融合，将企业连结成一个有效的整体。

CFO为什么要从系统方面进行理财的？原因在于他们的能力和职责。一般而言，企业经常出现的问题均属于运营状况的表现形式，而CFO最清楚企业短板在哪里。

与此同时，CFO在系统理财中发挥着极其重要的平衡作用。在企业中，企业的管理、战略、系统以及执行均需要平衡，同时企业还有月度平衡、季度平衡、年度平衡等等，而这些平衡需要信息化手段和有效控制加以实现，而这也正是CFO在系统整合和价值整合过程中的具体体现。

从“人人理财、事事理财”的角度来看，我们会发现，企业中CEO理财，CFO理财，COO也理财，只不过职责不同而已。CEO负责的是战略把控，即战略理财；COO在执行角度运行，即运营理财；而CFO更多的是系统整合，即系统理财。

多维转动

现实中企业的战略可分为企业战略、产品战略和职能战略。从我们刚讲的一切活动都是理财活动的论点来看，将企业财务渗透到各个战略中，就形成了当前所讨论的战略财务。事实上，企业“大魔方”的三维、六面都是围绕战略目标开展，同时再辅以信息化手段，就可以实现。

在企业中，最重要的是“大魔方”，它是企业的总体目标，而“小魔方”是从侧面角度来讲的，有可能是整个业务板块到底怎么做、怎么定位等。如果“小魔方”完全可以按照企业内部审计集合系统运转，再围绕横向、纵向目标进一步运行，在经营过程中就与“大魔方”形成了既相互独立、又融为一体的关系，同时也将凸显战略财务管控的重要性。以徐工集团为例，徐工集团6月份制定战略计划，并调整其中相应的战略执行和执行的变化要素。同时年报定在每年的12月31日，然后围绕年度报告开展工作，这与大多企业的计划工作大体一致。同时在每年6月末7月初召开为期3天的战略分析会，回顾以往3～5年的企业战略发展情况，讨论当前的产品有什么问题、储备量情况以及市场如何做、海外市场的发展情况等等。大家在会议中发现的问题，将在随后两天继续讨论，最后在3天时间内形成调整后的战略方案。到了9月份，我们将调整后的战略方案编成相应的工作计划，并将计划排成各种各样的活动。通常进行的是“三上三下”，所谓“三上”是指从董事会、经营层，自上而下的下达目标，也就是找到切入点，开始进行战略落地行动。所谓“三下”是指，相关部门围绕既已制定的目标进行拆解，这个拆解一定要拆解到活动，从上到下四个层面进行拆解，即董事会层面、经营层面、管理层面、业务活动层面，并排出来几万项活动。这些活动中要以信息系统进行管控，按照活动的要素打上标记，哪些是董事会要求的，哪些是经营层要求运营的，哪些是管理层要求细化的等等。这其中，最重要的是管理层面要具备“5S”，即“有目标、有执行、有行动、有利润审计、有评价”，如果在信息系统里具备“5S”，在编制时却没有，就不能列入预算中，也就是说没有目标就不知道什么时候行动、利润是多少、什么时间完成等等。所以在“战略时钟”当中，我们会发现通过信息化的手段，最后会得到初步预算方案。

预算编完之后就要开始执行，以某事业部生产A产品为例，我们要对这一事业部的运转进行单独运作。原因在于，集团大的目标已经确定，这个事业部的CEO已经接受了这个目标。在此前提下，我们开始转动“魔方”。首先对所有资源进行调整、配置和布局。然后我们会发现所有母公司、子公司在帮助分公司的运作上力度还不够，这时候就要继续分解，比如分解到集中采购、集中研发、集中销售的“小魔方”。这时我们要分别看销售“魔方”、采购“魔方”、研发“魔方”怎么说。然后再从全面预算信息系统里面排出“大魔方”与“小魔方”的优先度。总体来讲，优先度是按照“谁受益谁应该分摊费用、谁执行也应该受到控制、谁提出要求谁应该授权批准”进行排列的。也就是说，信息系统在一开始就要明确优先次序和内部控制。

价值点

“财务魔方”是站在价值整合的角度上提出来的，它不仅打破了传统模块的分割，强调价值认同度，同时也认为CFO是价值整合的最合适人选。

信息化是战略财务落地的核心。战略财务落地要靠信息化技术下的全面预算管理来实施，这是落实“财务魔方”或者战略财务的关键。在整个系统当中，徐工集团从集团总部，再到分子公司层面，再从生产的价值链，到设计、采购、生产制造、销售服务等环节，再到职能部门，哪些要集中管理，哪些要分散管理，均加以弹性调整，进行重点控制。同时，我们在业务中引入循环概念，再将循环概念嵌入信息系统中，并提出要求，第一要从事情的重要程度排工作，第二要在企业的整体运行中讲求循环理念。

从结合徐工的实践来看，在战略财务实施过程中，采购、研发、生产等诸多环节都要进行相应的“魔方”转动，最终在整个运营过程中形成了联动的整体，并实现落地。

（本文据徐工集团工程机械股份有限公司副总裁、首席财务官吴江龙在第八届中国CFO高峰论坛上的演讲实录，本刊记者于跃整理，题目系编者所加，未经审阅）