1小时经济

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在1小时的时间里能干成什么？对一个人来说，记者能写一篇稿件，秘书能打10个预约服务电话，学生或许能听一场精彩的培训；对于一家企业来说。长安汽车能下线55辆汽车，百威英博四川公司可以生产7.2万听啤酒，华原油码头的一根机械臂可以接4500吨原油：对于一个城市来说，一小时则正在成为他对待距离的态度。时下，打造“一小时经济圈”，热遍全国各地。大到京津冀、长三角，珠三角等区域板块间，小到中等城际间乃至地级市县，正式提出“一小时经济圈”战略的城市，已经接近上百个。

何谓“一小时经济圈”？社科院区域经济专家林凌教授认为，就是以一个大型或特大型城市为核心、以一小时通勤距离为半径的圈层区域。核心城市与卫星城紧密统一的经济圈、工作圈、生活圈，意味着明显聚集效应、规模经济和竞争优势城市群的形成，标志着经济活力、竞争实力和运行效率大幅提升。构建起“经济圈”，发挥中心城市的辐射，引领、带动作用，拉动区域一体化、城镇化。“一小时经济圈”战略性的实质，就在于构建起协调、互补、共赢、多赢的经济形态，形成圈内产业资源共享、结构合理、产业共兴，竞合有序、共同发展的格局。可见，竞相打造“一小时经济圈”，事关各地经济科学发展支撑点和增长极具意义的战略路径。

换个角度来看，一个城市对待距离的态度，从某种程度上反映了这座城市发展的潜力——一小时能走多远，经济发展的舞台就有多大。以时间换空间，圈大圈小，最终决定于“一小时通勤距离”的半径长短。即取决于道路通畅程度和通勤工具选择。因此，“一小时”公共交通的可达性、便捷性和廉价性，既是打造“一小时经济圈”的必要条件，同样也是充分条件。

那么，一小时，到底能走多远？理想状态下，正常人的时速为4～10公里，自行车为10～40公里，摩托车为30-100公里，汽车为40-180公里，火车为80～350公里，飞机则为500～1800公里。据此推算，“一小时经济圈”前景乐观——“重庆圈”幅员总面积为28.700平方公里，“长沙圈”总面积达10万平方公里，“北京圈”的通勤时速为350公里……这些数据，为我们描绘出城市发展理想蓝图，也成为各地兴起“经济圈热”的有力支撑。

正是在“一小时经济”的概念下，加速了许多新经济概念的出现与普及，比如一小时供应链、一小时物流，而这些概念也迅速成为实体经济前进的发动机，前者拉动了城市产业集群化，比如各大城市雨后春笋般崛起的汽车城，而后者则优化了物流产业最后一公里，有力地支撑着电商行业的发展，才有了快书包、一小时零食网等细分化电商。

一小时，只有60分钟，3600秒，不过它所丈量的城市范围突破了物理距离上的城市行政区域的划分，形成的新经济模式，却正在成为衡量城市经济圈活力的重要指标。

然而，需要强调的是，一小时经济的实现，并不仅仅是依靠交通基础设施的进步，还有隐含在背后的信息化。如果交通基建是骨干，那么信息化则可以比喻为血液，神经。

汽配城@一小时供应链

“扩大本土采购比例，降低物流成本与采购风险，形成健康发展的产业链，将吉利整车对当地汽车零部件等周边行业的拉动效应，由此前的1比4提升至1比7的目标。这是我们在浙江本土进行供应链整合所希望的。”负责吉利汽车宁波基地的集团副总裁安聪慧说。

作为一家本土汽车制造企业，追求低库存，优化供应链是其与国际品牌进行竞争的重要措施，因此，尽量缩小零部件配套半径，则成了厂址选择的重要考虑因素。

宁波是吉利汽车最重要的生产基地之一，也是中国汽车零部件制造企业的集聚区。然而吉利在宁波的采购量，在2004年仅占其集团内部年采购量的3%，直至目前提升至15%左右。上升势头不错，但有潜力可挖掘。记者了解到，宁波拥有超过600多家汽车零部件厂商，年创造产值超过1000亿元。也正是看重宁波的汽配产业的聚集优势，吉利与宁波国际汽车城签订了供应链协议。协议规定：吉利集团向宁波国际汽车城提供需采购的汽车零部件（用品）的清单和技术、产品资料，宁波国际汽车城将在已收集的近万家汽车零部件（用品）制造企业产品分类数据库的基础上，根据吉利整车各车型的需购产品筛选供应商，优先推荐入驻宁波国际汽车城的企业与产品为吉利配套，并负责对供应商进行全面管理。宁波国际汽车城拥有126个国家和地区近千家采购商的信息资料库，以及以浙江省为主的汽车零部件供应商信息，累计已完成采购交易额约3亿美元。汽车城总经理周仲卿说：“专业的事需要由做专业的人来做。我们的合作，将一些商务运作、管理提升、检测认证、资金融通、出口服务、会议会展、常用展示、宣传推介和信息对接等方面的工作交给我们来沟通。无论是吉利还是汽车零部件厂商，就可以集中精力发展更快了。”

这为吉利的发展提供了几乎最小的零件配套半径。然而配套半径小，并不意味着能够实现零库存，还需要管理规范、企业间信息畅通。目前，吉利和周围上百家余家配套厂之间实现了无缝式连接，在很大程度上还要归因于供应链一体化信息交换平台。据记者了解，这些配套厂每次到吉利交货的时间都可以控制在30分钟到1小时之间，大大提升了配套产业之间物流流转的速度。

吉利和宁波汽配产业的产业链整合并不是个案，在整个行业里，依靠ERP打造区域网络和信息交换平台，打通产业链上下游，东南汽车与周边全兴、泰全、联泓等30多家零配件配套厂商实现了零库存管理。

“东南汽车供应链协作项目建成实施后，大幅提升了各配套厂的管理水平，从研发、预测、计划、生产、出货等环节，更好地满足了东南汽车未来业绩倍增的需求；同时增强了供应链的竞争能力，以整合、协同的供应链体系面对市场竞争”。东南汽车资讯中心经理黄振昌表示，公司与配套厂间通过管理软件进行数据交换，有效降低存货水平并提升交货准确度，将库存降到最低，真正实现生产随需而动及排序交货；整个供应链系统内管理信息全面、准确、及时、有效。

福州三益汽车有限公司是首批在东南汽车城上线ERP的配套企业。“三益是看板交货，每天4次交货。有了ERP系统，三益在东南网站下载订单、预测、看板，通过平台系统，再产生订单，安排生产，产生销货单，到出货部门进行出货发送到东南汽车；采购部门则根据销售预测，跑出物料需求，发出采购单。”其课长黄绍纶坦言，导入ERP的一个目标是有效降低库存，让库存维持在一个可控制的范围内。

现在，东南汽车全部30多家配套厂每日的零部件生产和整车生产装配同步进行，库存大幅降低，从而使整个“东南汽车城”实现了“零库存、JIT化”生产。

电商@一小时物流

网购环境的日益成熟，消费者对于收件速度的要求也越来越高，从而催生出“一小时配送”这一专业领域。

从行业分布上来看，一小时配送，目前国内主要集中在快餐、鲜花和饮用水等领域，而由于行业不同，在配送方式、送达时间以及供应链的管理上，每家企业又各有不同。从生存状况来看，主打一小时物流电商的利润空间较小；从企业规模来看，企业都不大，主要集中在1亿元规模以下；从盈利方式来看，这些企业都谨守“二八定律”，将产品限制在一个比较小的范围内，这些几乎是企业生存的共同特点。

由于需要保证送达时间，大多数“一小时配送”企业都会设定一个配送区域，且一般为大城市商务区。记者从上海一家叫做新鲜网的网上花店了解到：由于鲜花礼品需求量分散，单一地域集中度不高，且线下实体店众多，目前在线花企大多实行加盟模式。新鲜网在上海地区在线花企中位列前五，其管理模式堪称代表。新鲜网创始人姜卓慧表示，新鲜网从创立至今，已经四年有余，他通过跟花店一家家谈判，最终建立了一个分布全国的鲜花网络体系。目前，新鲜网旗下的加盟花店和蛋糕店各达1000多家。新鲜网不做采购，不设仓储，只负责网上接单。一旦有用户在新鲜网下单，新鲜网客服就会根据送单地址就近找到加盟花店，并按照花材市场价的五折左右将货款支付给花店，鲜花的包装和制作则全权委托花店负责。根据事先的协议，花店会根据新鲜网上的产品图片进行包装制作，配送也由花店提供。如果送花地点在郊区或较远的地方，花店会根据情况向新鲜网收取10～30元不等的外送费。这笔额外的外送费，最终由新鲜网向订花人收取。但必须指出的是，在目前涉及一小时配送的行业中，如鲜花和快餐，不依靠外部投资，毛利率往往要达到50%以上才能够支撑起自建的物流团队。

所以，尽管鲜“一小时速递”在快速配送行业常常被人提及，但大多数时候，在时间的把控上远没有那么严格。记者发现，所谓的“最快一小时到达”往往是吸引人点击进入的广告语，而真正能够保证的送达时间，客服往往会根据送货地址确定一个时间段，市区一般能保证在2到3小时之内。

相较之下，北京的快书包是做得较好的一家。

创业之初，参考沃尔玛的25平方公里商圈概念，快书包创始人徐智明确定了分仓的辐射范围——以仓库为中心向周边两三公里辐射。他测算过，这样的距离对于骑着电动车出行的配送员来说，一般15分钟左右就能到达目的地，再加上停车上下楼的时间，不会超过半小时；如果一回送两单，一小时内也能完成。这一模式参考了麦当劳等快餐连锁店的快速配送体系。快书包必须在配送范围内建立大量的分仓，因此和鲜花与快餐行业一些样，快书包也产生了较高的人员和硬件成本。

普通电子商务公司的库房内流程主要包括：订单打印、生成批量拣货任务、批量拣货、订单二次分拣、扫描出库、包装贴单。为了压低成本、提高效率，往往会形成一段时间一次的批量拣货。再看麦当劳，由于快餐外卖订单密集期集中在中午的三小时内，此时订单不断涌入，它可以像普通电子商务公司一样形成批量拣货，并通过聘请大量小时工压低成本。

而快书包由于主营的产品是图书，很难在时间点上形成一个订单密集期，同时又要保证一小时到货的速度，因此订单往往是随到随拣。亚马逊的一位仓储管理专家替快书包算过一笔账：在最理想的状态下，如果快书包能将站点拆分得足够小，每个站点每天400个订单，覆盖范围由25平方公里缩小到大约6.5平方公里，500个左右的SKU（由于100平米库房的限制），毛利率在22.5%，才大致可以获得营收平衡。

对此，徐智明的理解是，快书包为了维系其“快”的物流和销售，需要满足年销售额足够大、每单金额足够高、产品的毛利足够高这样三个条件。但是显然，在线图书销售的毛利率承担不了这样的角色。因此徐的解决方式是，把快书包的定位从图书销售扩大到零食、日用品，将其打造成一家7-11式的空中便利店。他表示，自己在零食的品牌选择上相当苛刻，只寻找那些单价较高，且品质上乘的产品。去年3月份，快书包还推出了下午茶套餐，通过搭配不同的饮品和零食，为公司人群提供团队聚餐，也得到了一致好评。自2010年诞生开始，快书包的发展势头就一直十分迅猛，所在城市也很快从北京增加到了目前的6个。2012年获得了A轮融资，现在徐智明更是打算将城市扩展到12个，新增深圳、广州、武汉、南京等城市。同时，已有城市的分仓数量也将相应增加，预计杭州、上海都将增加l到2个。随着快书包开设天猫店，入驻亚马逊、当当和京东商城（筹备中），配送、营销、运营等人员也将相应增加，将由目前的70多人扩展到近200人。