先赌为快 公司如何“削藩平乱”等

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个人、团体或者部门倾向于保护具势力范围，并通过重构周边环境来实现控制

事实上在所有组织机构中都存在这么一种潜伏的、且易传染的顽症，它比经济低迷、管理剧变，甚至于全球业务的波动都来得更具有杀伤力。直到现在，它还没有名字。但是这种顽症已经对生意的各个方面带来诸多问题。它影响了许多世界级领先的公司，包括宝洁、IBM、可口可乐以及微软公司。

我称它为“封地”综合症。这些症状都会发生在很多机构中，无论是大的、小的，赢利的或是非赢利的。它同样也会发生在我们周遭个人的身上。它可以明显地降低个人或公司的工作效率。极端的情况它甚至可以撼动整个企业，进而搞垮一些重量级的大公司。

“封地”现象会产生以下影响：

*导致公司缺乏效率或者出现不能干的人员，最终丢掉市场份额，降低利润；

*窒息创造力及发明，

*缺乏活力并且自我封闭，

*妨碍战略执行或者完全贯彻实施，导致机构逐渐平庸化，

今天，组织机构的“封地”现象会弥漫在公司的各个角落，无论大的、小的，基于地域的或者基于产品的部门都会逐渐形成无法侵入的“封地”。“封地”现象甚至会蔓延到首席执行官的办公室。其中一些甚至可能被公司高层管理机构默认，比如某个高管有个偏爱的项目或者部门，这些项目和部门都被他或者她与现实隔离开来。出于自私或者贪婪，“封地”现象会有意或者无意地对公司及其股东的利益带来损害。

案例：部门“封地”现象

某大公司拥有多条生产线，随着业务的不断发展，公司管理的复杂度在某一段时间会不断增加，最终将会导致部门“封地”现象的出现。每一条生产线、或者公司部门都是自行其事，缺乏与公司其他部门、外界的分销渠道以及客户进行必要的协作和沟通。

在20世纪90年代后期，我有一位好朋友为一家大型的食品公司做咨询，这家公司拥有六个生产部门，每一个部门都拥有不同的食品生产线。这家公司只有一个销售部门，它负责销售这六个部门所有的产品。

随着各产品部门逐步发展壮大，产品线生产获得巨大的成功，这些部门也逐渐变成了六个相对独立的部门。每一个部门都拥有了自己的产品和市场组织机构，这些机构为了销售产品针对客户开展不同的促销活动。

这家公司没有一个强大的集中销售部门来管理所有业务部门的销售活动，也没有评估这六个部门采用不同的产品销售方法是否有效。另外，高层的管理人员与客户缺乏沟通，只是满足于每年看似合理的销售额及利润的增长。高层没有投入精力去寻找更佳的方法来获得它们本可以取得的更突出的业绩。

那些拜访客户的公司销售人员需要完成非常困难的任务。这六个业务部门每年都有自己独立的促销活动的时间安排。其中一个将一年分为13个促销周期；另一个则分为8个促销周期。让事情更糟的是，每个业务部门都卖给同一个客户。某销售人员乔去拜访客户的采购人员，介绍每个部门接下来的月份会开展的促销活动。他逐个解释6个完全不同产品的促销活动，并试图说服这位客户非常乐意主动接受所有的这些活动安排。

乔有可能在某月初去客户那里，这时候没有任何业务部门会在接下的4到6个星期内有任何促销活动。而一个月之后，六个部门中的其中五个部门可能会进行促销活动，而且要求客户同时举办所有这五个促销活动。

乔不断地为这些业务部门寻找借口，比如为什么他们会这样安排。客户看到发生的这一切，觉得自己被当作二等公民来对待，他们的需求被公司忽略了。

有一位新来的销售瑞克去拜访一家零售商店，要求他们在每周分发给客户的广告传单中开展三个不同的促销活动主题。这个零售商的采购人员被这种荒谬的做法和瑞克的请求激怒了，当即将瑞克赶出了办公室，并且打电话给公司的销售副总裁，要求将瑞克解雇掉。这位采购人员的观点非常合理，要求一家零售商在它的每周广告传单中开展三种不同的促销活动主题本身就是一种非常可笑的想法。零售商希望面对客户的接口相对简单一些，他们通常每周只会有一个总的主题，然后在这个星期到顾客家中逐一将他们接到商场。瑞克没有设身处地为客户进行着想，他只是简单地去推开客户的门，然后一股脑儿地将所有其他业务部门要求他做的事情不加分析地传递给客户。

最终，竞争对手意识到这家公司管理及执行的混乱状况。它们建立了一个跨各生产部门的协调小组来让客户与它们进行更为简单的沟通；它们建立了一个以客户为中心的团队，该团队由每个业务部门派一名销售代表构成，每一名销售代表都向他们业务部门的销售领导直接汇报，他们有权要求他们销售产品所属的业务部门进行变更。

分析：“封地”源于本能

个人、团体或者部门或许是出于害怕，不断地寻求强调自身对组织机构的重要性，不自觉地，或有时候有意地去保护他们的势力范围，通过重构他们的周边环境来实现对事物进展的绝对控制。就在这时，问题就出现了。

有三种基本的人性可能会导致“封地”现象

*我们有一种天生的需求去控制反映我们工作状态的数据和信皂；

*我们有一种内在的愿望想独立并且希望控制自己的命运；

*我们有一种倾向来夸大我们工作的成绩，并强调我们对组织的重要性。

因为“封地”综合症是源于人的内心，因此它所引发的挑战是带有普遍意义的。这种“封地”综合症并不取决于好的或坏的经济状况，或者针对于特定的管理模式而发生，它存在于任何环境。

但是对于公司和个人值得欣慰的是有办法解决这种“封地”综合症，你必须一定要去处理。

了解“封地”现象如何产生非常重要，这是为了能在工作场所尽早发现那些会产生“封地”现象的隐患，并采取措施阻止它们发展。

(本文由机械工业出版社华章分社特供，有关“封地”综合症的《地盘》一书将于近期出版)

观点　另类思维决定另类成功

唐　骏

他们眼中的孙正义

“你和我一样都是冒险家。”

――比尔・盖茨题赠孙正义

“孙正义是个大智若愚的人，几乎没有一句多余的话，仿佛武侠中的人物：一、决断迅速；二、想做大事；三，能按自己想法做事。”

――阿里巴巴CEO马云

“那时雅虎的许多人都认为他疯了，在1996年3月花1亿美元是要有很大闯劲才行的，但我却认为他的成功不是靠运气，他是个能前瞻15年到20年的人物。”

――雅虎创始人杨致远

在我认识和见过的国外企业家中，有两位最尊敬的，一位是比尔・盖茨，另一位是孙正义。孙正义是日本的典型代表，盖茨是美国的代表。他们两个有着很多共同之处，他们的远见，他们的执著，他们的勤奋。

其实，成功很简单，换个想法，避开竞争焦点的锋芒，迅速抢占潜藏的市场就可以了。本书正是通过孙正义的成功经历，教给我们怎样把握机遇，发

现潜在商机，从而让成功变得简单起来。

孙正义今天的成绩，与其独特的思维方式是分不开的。比如说，绝大多数人都认为，对一项事业的把握越大，取得成功的可能也就越大，但孙正义却不这么想。

他说，如果非得等到有九成或九成五的胜算，才愿意采取行动的话，我的事业绝不会像现在那么成功。过于慎重，可能会错过许多战胜的机会，所瞄准的目标，容易被其他人捷足先登。因此，非得有九成胜算才行动的人，会被以七成胜算为行动依据的人打败。

以概率来说，九成胜算当然要比七成胜算理想，但孙正义告诉我们，在实战上，情形刚好相反，前者更容易失败。

就以棒球为例，以九成胜算为目标的人，站在打击位置上，或许有九成的几率可以击出安打。但是他必须在有击出安打可能的情况下，才会登上打击位置。如此一来，他的打击次数将会减少，总打点或全垒打的数量也会跟着减少，因此七成胜率是最理想的目标。

这就是孙正义的超前的、新颖的思维。这些观念伴随着他在19岁的时候拿到第一个100万美元，在37岁的时候打造了软银帝国。

人人渴望成功，但是成功却并不能被每个人分享。本书启发读者，取得成功最简单的办法就是避开竞争激烈的领域，积极抢占只有七成胜算的“第二落点”。

一个人的潜力是无穷的，一旦定下心来，本身爆发的潜能自己也会吃惊，而死钻牛角尖只会将自己推进死胡同。重新调整成功的目标，尽管是痛苦的，但走出了第一步，再走第二步就顺畅多了。改变思维后，我们会发现成功原来如此简单。

观点　信念与工作困境

李仲同

多年前，我刚从研究院毕业到IBM公司报到就职，立即就被派接受培训。原来这是所有新员工的必修。培训的主题是公司的基本信念，它们是：尊重个人、提供最佳客户服务、全方位追求卓越。

这简单明了、实际又易记的信念的确是IBM公司待人行事的主要方针。当环境、市场在不断变化的时候，产品系列可以变，组织架构可以变，行销方式也可以变，但公司的基本信念维持不变。它已经成为公司运作决策的尺度，也是IBM企业文化的核心。在信息产业快速发展与高度竞争的情况下，IBM能保持稳定健康、常青不衰，坚持基本信念是最主要的原因之一。因此，企业需要基本信念。

现在国经济持续高速成长，高楼越建越多，汽车越开越豪华，然而贫富的差距也跟着增加。当人们为硬件的亮丽而喜悦自豪的时候，也应当为软件的迟滞不前反省深思。社会上公德心的缺乏、诚信的危机，还有，都已经到了相当令人忧心的地步。而职业人士大多在极为忙碌且高压力的情况下，以“不得已”和“做一天和尚撞一天钟”的态度去工作。没有工作的原动力，没有使命感，上班的时候总是盼着周末或假期的来临。这的确是一种痛苦，一种浪费，一种对生命的折磨。

本书为这个困境提出了关键、宏观而透彻的探讨和指引。作者汇集了中外前人的经历和智慧、当代企业家的经验和案例，加上他自己的体会和认知，将一个基于信仰的职业观有系统地呈现在读者面前。