我和我的团队

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摘要：本文作者结合自己从担任基层经理到部门经理的心路历程，从“以身作则，身先士卒，给团队树立正确的工作理念，传播正能量”、“及时向团队传达明确的短期目标并和团队一起制定行动计划”、“追求规范化、系统化的工作方式，从‘救火’到‘防火’，防患于未然”和“鼓励创新学习，在工作中寻找乐趣”等方面，与大家分享了自己从事管理职业中的一些心得体会。

关键词：基层经理 部门经理 团队建设 心得

我从2002年加入集成电路芯片制造行业至今已经十多年，期间完成了不同的角色转换。2002年从大学教师到芯片制造逻辑研发工程师实现了行业的转型，2006年从研发工程师到薄膜工艺经理实现了从技术走向管理的转型，2011年从薄膜工艺经理到跨三个厂的外延部门经理，成为一名中层管理人员。回想走过的这些年，有让我心存感恩的老板，也有让我念念不忘的下属。管理工作充满了酸甜苦辣，从2006年到目前所带领的团队分别在2007、2010，2011年获得公司优秀集体的称号。2009年被评为上海市化工区先进个人，2010年所带领的团队被评为上海市化工区优秀集体。所管理的团队从2006年的1人发展到目前的30人。

一、以身作则，身先士卒，给团队树立正确的工作理念，传播正能量

2006年初我加入先进半导体8寸厂工程部的薄膜部，担任外延组的工艺经理。当时无论是技术还是管理对我来说都是一个极大的挑战。从技术上来讲，由于工艺差异太大，四年的铜互联经验无法用到外延上。从管理上来讲，是第一次做基层经理。外延工艺是上海先进半导体的核心竞争工艺，同时也是厂里最大的瓶颈。当时的8寸刚起步，外延组只有一名工艺工程师，我一方面开始着手建立团队，另一方面和新招的工程师一起钻研业务。那一年，我几乎每周有四天都在加班，不是在车间和工程师一起调工艺，就是在办公室看手册或文献，经常晚上10点以后回家，第二天早上6点起床赶班车上班。功夫不负有心人，短短的半年时间，工艺团队由1个人发展到5个人，并兼顾了薄膜部退火工艺。为了使工艺稳定可控，我在团队内开始启动各项持续改善计划，如工艺超差率的持续降低计划，丢片率的持续降低计划等等，团队开始步入良性循环，2006年底外延团队被评为薄膜部的优秀团队。2007年的春节过后不久，外延组设备经理离开了公司，于是我成了工艺兼设备经理，整个团队9人。为了更好地和设备工程师沟通，我开始和设备工程师一起参与故障排除，有时要忙到很晚，误了餐厅吃饭时间，我会带他们到公司附近的餐馆吃饭，如果实在太忙就帮他们买好外卖等他们从车间出来后一起吃。每次排除设备故障后，要求设备工程师及时写出书面报告，在整个小组内讲解，让整个团队迅速了解事情的经过及解决方法，同时修改和完善标准操作规程（SOP）以防止同样的问题重复发生，要求工艺工程师协助更新失效模式和影响分析报告（FMEA）并形成文件以便新来的工程师跟着学习。除此之外每周二的下午定为周会时间，及时总结当周出现的问题，分析问题产生的原因，从而制定出行动计划，在次周的周会上检查行动结果。对需要长期行动才能解决的问题，成立持续改善小组（CIT），指定小组长，用计划-实施-检查-行动（PDCA）循环来解决问题。为共享知识，每次周会轮流选一位工程师来给大家讲一个自选专题，提前排好轮流次序，以便大家有时间准备。在会上大家可以畅所欲言，提出自己的疑问和见解。通过这种方法，不仅增强了团队的质量管理理念，同时也加强了团队内部的互相了解。经过一年的磨合，工艺和设备团队成了一个和谐的整体，遇事没有扯皮和消极等待，只有相互配合和相互关心，相互出谋划策。正是在这种密切合作中，建立了团队的凝聚力和向心力。除了解决日常的设备故障和工艺问题，团队还积极开展降低成本的活动，仅降低工艺超差率减少控片用量、优化石英部件清洗流程及减少机台闲置氢气用量三项行动，每年就为公司节省600多万元人民币。2007年底我又接管了另一瓶颈工艺背面蒸金工艺，整个团队发展到12人。集成电路制造业部门繁多，虽然部门各自独立，但又有着扯不断的关系，如果配合不好，经常会出现扯皮现象，延误事情的进展。要达到高效解决问题，除了团队内部的精诚团结，还要和其他部门搞好关系。衡量我们工作成功与否的标准是看我们的客户的满意度，作为工程师，我们对每一片工艺的晶圆负责，对每一次工艺的改动负责，对每一个建立的程式负责，对每一个发生的问题负责，这一切都是为了生产出质量最好的产品，来服务我们的客户。我们的“客户”不仅是外部客户，而且还包括内部客户如：制造部、质量部、整合部、研发部、厂务及采购等部门。基于这种观念，我们和整合部合作，通过对外延工艺的优化解决了晶格滑移线问题，通过对退火工艺的优化，解决了产品放大倍率偏高的问题；我们和研发部合作，完成了厚层N型外延工艺的开发，为SSL客户的引进提供了条件；我们和质量部合作，完善我们的7S；我们和采购、动力部合作，解决氯化氢供应短缺的问题；我们和IT部门合作，解决了机台参数在线监控及自动化问题，减少了制造部装片时间。经理不仅是教师还是教练，通过言传身教传达正能量，为了让员工学习更多的知识，我们请其他部门的资深工程师和专家来给部门讲课，让员工感到工作就是愉快的带薪学习。在领导的支持和团队的共同努力下，团队荣获2007年度上海先进半导体“优秀集体”称号。只有让员工树立正确的工作理念和传播正能量，才能有源头活水。

二、及时向团队传达明确的短期目标并和团队一起制定行动计划

2011年7月我接管了5、6英寸外延团队，团队由12人发展到30人，统管5英寸，6英寸和8英寸的外延生产，由一位基层经理转变为一位中层经理，工作也由原来的事无巨细转变为授权为主，帮助为辅。大海航行靠舵手，总经理是公司这艘游轮的舵手，是战略的制定者，中层经理是分解目标的制定者和协助制定行动计划，基层经理是行动计划的制定和执行者，没有明确的目标，团队就没有努力的方向。因为芯片制造业受市场和国际经济形势的影响比较大，通常会突然某个月接到客户大订单，因此除了日常的生产和维护，团队时刻要准备应对新的要求或特殊要求。中层经理要及时把消息传达给团队，并帮助基层经理一起制定行动计划，检查各个环节，找出可能阻碍目标实现的障碍，有针对性地各个击破，一一消除。比如2012年3月份8英寸外延月产能需求大于13000片，而正常的产能与此相差近2000片。首先在团队树立本月必须多完成2000片的目标，进一步分析影响产能的前三项因素，是泵、尾气处理管道保养和设备保养，针对每项分别制定有效可行的措施，比如提前准备备泵，将尾气处理的保养尽量和设备保养及设备故障处理结合在一起，将日常的保养时间节省出来，使产能最大化。通过大家的齐心协力，3月份最终完成产能14000片。2012年5月6英寸外延也遇到突然上量情况，6英寸因产品种类繁多，且经常进行5英寸、6英寸、常压、减压的转换，常常无法让产能最大化。为此团队与制造部和计划部紧密联系，合理安排投片和工艺转换，将相同和相似的工艺尽量同时投，且尽量安排在一个保养周期里做，节省转工艺带来的保养时间。每天早会检查昨天完成的片数，让每个成员都成为主人翁，都了解缺失在那里，及时分析原因，找出改正措施和防范措施，及时弥补欠下的产量，终于保质保量地完成了客户的交货任务。2009年公司分别接了A客户和S客户的电源器件的工艺研发项目，这两个项目都是国际上的热门项目，当时在国内尚没有厂家量产，其外延工艺极具挑战性，与常规外延不同，几乎超出设备的能力，且这两种工艺的核心部分都是外延的生长。外延组兼具开发和生产的任务，通过和整合部门配合，通过大量的工艺实验工作，在短短的半年里两个项目都取得了开发成功，得到了客户的好评。

三、追求规范化、系统化的工作方式，从“救火”到“防火”，防患于未然

要想团队有传承，必须建立系统，有了系统，无论老板在与不在，团队工作始终处于良性运转。首先建立SOP系统，让每个人都能做负责人，凡是能够写成SOP的，都能靠系统来控制，不是靠某个人。建立事故、事件和故障报告系统，并及时在会上分享经验和教训，分享智慧。建立遗留问题系统和项目系统，对一些陈年旧事的老问题，安排有经验的专人负责，随时跟踪问题的进展，经由PDCA循环不断改进直到结束。建立项目系统，主要是针对开拓创新方面，比如新工艺的开发、新备件的认证等等，掌控各种项目的动态，以便快速提高团队能力。多数员工只会做被要求的不会做被期望的，因此要定期检查以上系统的执行情况。让团队从原来的凭经验、凭感觉办事，逐渐演变成建立系统，按照 SOP 的规范办事。外延团队每发生一件案例，无论是机器故障还是产品报废，责任人一定要写出书面总结报告并及时制定相应的SOP和防范措施，及时更新FMEA并在部门内部宣导，避免了类似事件的重复发生，大大降低了产品在线报废率，使之降低了70%。通过建立规范的处理问题流程和激励机制，明显地提高了大家的责任心和工作热情，给每位成员创造了公平的竞争环境，形成了一个良好的竞争机制，充分挖掘每个成员的潜力。

“铁打的营帐流水的兵”，再好的公司也会有员工离开。对于离职员工，我都会推心置腹地和他们谈话，一方面祝福他们找到新的发展机会，同时会给他们一些经验和建议，也会请他们留下在这里工作期间的心得体会和对管理的建议，对技术方面的建议等，往往要离开的员工更愿意讲出真心话。自2008年开始，每一位团队成员离开时都会把自己的工作做详细的书面交接，并对需要特别注意的问题提出建议和总结，还会给我一些建议，这已经成为团队的一个习惯。从我加入上海先进半导体公司到现在7年内，团队成员更换一茬又一茬，但团队并没有因为人员的流失和更换而影响团队的业绩，靠的是质量管理的理念和系统管理的做法。

四、鼓励创新学习，在工作中寻找乐趣

如果说认真负责地完成工作是我们的职责，那工作给我们带来的快乐可以说是我们意外的收获。在辛劳繁重的工作压力下，我们的工程师从来没有止步不前；在困难棘手的工作问题前，我们的工程师从来不曾畏惧退缩。我们把解决问题当作乐趣，将完成工作当作享受。大家不但在工作上互相帮助，在生活上也是体贴关心，大家除了是工作上的伙伴，更是生活中的朋友。工作之余，大家还经常组织聚餐、唱歌等各种各样的活动，丰富我们的业余生活。

我鼓励团队成员大胆创新，不断学习，追求个人发展。在公司出现低谷其他部门人员流失极其严重的情况下。外延团队将最优秀的工程师输送到其他部门进行支援和学习。良性竞争是提高团队核心竞争力的有力武器，靠绩效考核又不完全靠绩效考核，清楚定义每个人的角色及责任，为不同的职位定义不同的关键业绩指标（KPI），同时又鼓励大家互相帮助。对于可以量化的指标如保养成功率、机台的利用率、超差率要进行周期性检查，和员工一起找出未达标的原因并及时制定改正措施。阶段性总结和找员工谈话，了解他们的困难及想法，及时提供帮助。对于不好好工作又不服从安排的员工，给予惩罚，对于好的员工给予奖励，树立榜样。对于新员工不仅要说给他听，还要做给他看，用环境影响他的做事方式。

愉快的工作能给人带来快乐，能提高工作效率。我们从问题中学习，在艰难中成长；从细节中出发，从困境中走向胜利。

感谢从事集成电路制造行业以来所有给我支持和帮助的老板，从他们那里我学到了不同的知识，也长存一颗感恩的心，我把这种感恩化为对工作的热情投入到工作中。Charlie把我从“人类灵魂的工程师”转变为一位高科技产业的“逻辑技术研发工程师”；Tony教会了我美国人的管理方法和写报告的技巧；Jimmy教给我“凡是做细”的理念；ZY教给我如何更好地与人沟通；KT教给我如何做一位好下属。正是由于我有了他们曾经的指导和积累的经验，结合我做教师的经历，才能让我在管理岗位发挥自己的优势，取得了一定的成绩，也从一位在生产一线的基层主管成长为一位部门经理。塌实的工作作风，强烈的责任感，乐于奉献的敬业精神，良好的职业道德，以及较高的业务素质和政治素养是我的工作理念。对待工作全力以赴，用高度的热情去迎接挑战；发挥自身优势，尊重员工，了解员工，对员工悉心关怀，以身作则，言传身教，用自己的行动去带动整个团队是我对自己的要求。

[王海红，1968—，女，河南浚县人。2002年博士毕业于复旦大学化学系；1995-1999年河南安阳师范学院化学系讲师；2002-2006年在中芯国际集成电路制造有限公司（上海）逻辑研发部工作；目前在上海先进半导体工作，主要从事集成电路芯片制造和工艺开发工作。]