拒绝咖啡供应商进店

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本期特邀专家：

王　涛：辅迅高级顾问，前家乐福中国冠军店店长

高震环：辅迅高级顾问，前家乐福中国区食品采购谈判经理

主持人语：

高见云在一家跨国零售企业做采购工作6年有余了，几年间从杂货部门到非食品部门，经历了数次调动，他很喜欢这份工作，当然不仅是缘于收入，还因为工作“生产”出乐趣：他发现天天接触到的供应商们，个个有着鲜明的个性，以及各自的问题和优势，这促使他不断思考和总结供零合作问题，游刃于工作中而常有新体会――都根植于他亲历的层出不穷的活生生案例。

做采购工作不久，不断涌现的体会常常令他兴奋得反复琢磨，有感而记，遂养成了记日记的习惯，记录每天经历的典型故事――记录的过程也是思考的过程，也是还原事物面貌、重新认识事物的过程，无论工作多么繁重，他都不辍笔墨，坚持至今，他认为，这是自己工作中累积的另一笔不菲的财富。

征得高见云本人同意，我们撷取了他日记中的经典事例：这些事例几乎涵盖了供零合作中每一个细节，比如从新品的进店，到订货、物流、库存、陈列、促销、定价，直至销售绩效的评估等；这些事例还涉及到了零售商的各个部门，比如采购部门、门店、物流中心和财务部门等，这些部门都是供应商在日常合作中回避不了的。供应商的起起落落、进进出出，这些事例或对供应商警示提醒，或是巧妙捷径的介绍，或是败走麦城的反思，或是高明管理策略的描述……殷鉴不远，这些真实的实例以文字再现，于供应商而言，可能是亡羊补牢，也可能是警惕“蚁穴”；前事之师，那些成功者的道路或许令你触类旁通、举一反三，为己所用。

日记中他不止一次地强调：客情关系只是剂，没有它汽车仍能驰行，只是有些发涩；而供应商自身能力是汽油，没有了它，汽车寸步难行!我们深信这是他多年采购工作的肺腑之言。本期为日记之一，标题均为编辑所加。

任何一家超市都不是对新品和新供应商来者不拒的。“零售终端”就像一个“魔术筛”，只选择适合自己、利于自己竞争的产品和供应商。而这个“魔术筛”你看不到摸不着有感觉无量化。在多如牛毛的中国供应商中，谁都希望不断推出新品适应市场，谁都想把更多的产品打入终端，谁都想占更好的排位和更多的排面，谁不希望随着“终端”触须的延伸而把产品自然分销到每个潜力巨大的市场?但是，对于没有进入超市的供应商，以及已经与超市有合作，需要将新品推入的供应商们一你，是否做好了准备?

十一长假终于过去了，虽然是休假，因为长途跋涉去旅游，还是觉得非常疲惫，但是看到上司严厉的眼光，知道要赶紧收心了。

今天见的一家供应商给了我很深的印象。这是家新供应商，早在十一前就约好了，他们了一个国外咖啡品牌，希望能进入我们的超市。

我当然要先看看产品是否为我们所需了。供应商代表非常准时到了，我感觉眼前一亮。这是位非常漂亮有气质的女士，但是这么多年的采购工作经历，使我隐隐感到有些问题，因为供零合作其实是一个非常沉重和复杂的过程，任何人也不会感到放松自如。我的经验中，往往严谨和踏实的销售人员才是好的谈判对象。当然漂亮没有错。

这么多年的采购谈判工作，让我看到了很多供应商的起起落落、进进出出，每年都会出现很多新面孔，也有很多老面孔消失。前几天几个采购一起聊天时谈到这个问题，大家都有种共同的感受，就是现在国内供应商提供的产品数量远远大于超市的需求，超市的货架空间相对产品来说太小了，供大于求了，因此使我们能在采购中毫不吝惜地清除掉一些商品，从容引进新的商品和供应商。但是我也知道，供应商为了更好地满足消费者需求的变化，必须不断地推出新品，那些手中有特色产品的供应商想进入更多的渠道，使自己迅速成长，对于他们的快速发展有巨大推动力的无疑是规模宏大的连锁超市，因此我们总是不断面临新的产品和新的供应商。毫无疑问，这对我们的工作非常有利。

供应商相对于零售商，还有一个致命的弱点，那就是对数据信息了解的不对称。零售商很容易从POS机中获得各种各样的销售数据，稍下功夫便可以得到各种角度的数据分析结果，这些结果对于我们分析品类和供应商，以及日常的谈判工作用处大了，而供应商显然难以获得对等的数据信息，尤其是品类信息。而品类信息其实就是消费者的需求信息，我们很容易知道保久奶品类市场在下滑，冷冻食品品类的销售也在下滑，调味品品类趋向于走向低价等。当然了这也是我们选择新品和新供应商的一个重要依据。

还是回到那位美女身边吧。她的长相和气质确实很匹配她所代表的产品，这是我看到她带来的样品后的第一感觉。产品包装很别致，她报的价格在其品类进口商品中也是最低的，看似没有问题。不过昨天调出咖啡品类的数据进行分析，给我的感觉并不乐观。

她的产品是一种特殊制作方式的咖啡，在国内还远远没有被消费者熟知和尝试。在我们的超市中，它是咖啡大类下一个独立的小分类。这个小分类存在两个严重的威胁：一是其营业额占整体咖啡分类营业额的1‰不到，为超市提供的毛利自然就微乎其微了，其唯一的作用就是填补超市咖啡品类的空缺而已，满足极少一部分顾客的需求。而且这部分需求也不是固定的，国内还没有形成对这种品类咖啡的消费习惯。二是这个小分类中已经有10个左右的SKU了，销售一直很稳定，它们大都是来自主要的几个咖啡生产商，因此我根本没有必要更换商品，毕竟更换商品和供应商是有成本的。

当我告诉她这些问题后，她并不以为然，她一直强调其价格便宜，且纯粹进口。不过我也告诉了她这个小分类存在的机会：一是竞争薄弱，正是由于它是个小分类，所以很多大的咖啡厂商并不十分关注，他们不会投入更大的资源去经营这个品类中的产品，因此如果在这个小分类中投入资源，还是很容易成为品类领导者的。二是这个分类的平均毛利较高，这得益于此分类竞争不激烈，没有价格战，因此超市还是希望能将这个品类做大，从而能提升超市毛利。她听后当然很高兴，认为进店没有什么问题了，毕竟我所在的超市是国内最好的超市之一。

但是我后面的话却使她大失所望：由于此产品在所有咖啡小分类中毛利最高，我们确实会希望这个小分类能做大，但是要做大一个分类，而不是某一个品牌，是需要双方有更高层面的深入合作才行。也就是说作为供应商必须有做大这个分类的战略和能力，而零售商可以提供相应的促销、费用降低、更好的陈列等支持，并且需要一定的时间积累。

这时她告诉我她们确实没有想过要将这个品类做大，不过她说这是可以考虑的。于是我直言不讳地告诉她，另外一个问题不易解决：将一个分类做大的企业能力问题。其实我心中认为，她确实不具备做大一个品类的能力，她的经验和知识不具备。如果将她的产品引进，对于

超市来说是非常冒险的，对她的影响会更大，因为进店后的结果可能是赔钱后退出。

最后她提到了她有很专业的经销商，有稳定的供货保证，我也知道她提及的经销商，这家批发商确实与我们超市有多年很好的合作，但是有一点她有所不知，批发商给超市带来的最关键的价值是组合超市需要的产品，如果超市不需要某个产品，而利用关系强行进店，那么很明显最终会由于销售不好，而使超市、批发商都没有钱赚，当然厂商也不会有钱赚。因此，我最后还是没有让这位美丽女士的咖啡进店。

专家解说

供应商的进店准备

经历了多年风雨飘摇的供零合作实战，供应商们也积累了很多供零合作经验和体会，但是供应商能力的提升并没有使国内供零合作局面有所好转，却有进一步恶化的趋势，这当然不仅仅是供应商的问题，国内零售企业运营管理水平低、能力不足、管理不规范等也是很重要的原因。但是这并不是供应商分内的事情，这需要零售业不断地提升自身管理水平，并通过竞争去粗存精，而且也需要国家相关部门对供零合作关系协调和管理，比如近期商务部关于《零售商与供货商经营交易行业标准》的准备出台。

笔者曾受供零委的委托提供过一些建议，当然这个规范是广泛征求了供零两个方面和专家意见的，这个标准所规范的核心正是侧重于零售业的某些不规范的商业行为，而这些不规范行为的产生其实是某些零售企业运营管理能力不足的直接结果。

由于供应商多年供零合作经验的积累，对于进店准备工作来说，诸如提前预约时间，携带样品、资料，谈判策略制定，准备好各种超市要求的证件等，已经不是当前供应商在进店中的关键问题了。我们还是要回归进店的本质，供零双方合作做生意，目的当然是双方都赚钱了，因此此时供应商进店所要考虑的关键问题是，进店后能否赚钱，进店后如何赚钱，如果发现进店后不能赚钱，那么为什么要四处找关系，急于进店呢?这种行为不是商业行为啊。因此供应商面临的进店准备问题是如何准备好自己在合作时赚钱，这当然是对进店准备的更深入考虑了。

前几日与一位做营销总监的朋友聊天，他说他们进入上海市场已经近一年了，其他的超市都已经进店了，但是至今还未进入家乐福，大家知道家乐福在上海市场还是很有分量的。他告诉我，没有进入家乐福不是由于进不去，而是他们还没有考虑进入。

我问他为什么，他说主要原因是销售组织和人员还没有准备好，现在的销售组织不能支持与家乐福的合作，如果贸然合作肯定赔钱，而且我们在上海的物流配送还不成熟，现在的送货就有些吃力了。他计划在调整好销售组织及物流后，再与家乐福接触。――这是非常聪明而且正确的做法，是不折不扣的商业行为。这位营销总监不仅是职业经理人，他也是一个好的商人。

根据不同零售企业制定不同的进店策略，并做好组织和物流上的准备是进店准备的基础工作，而且这也是对供应商管理能力的准备，每家超市的管理模式和能力不同，因此供应商必须考虑自身管理能力是否能与不同的零售商相匹配。比如上海的华联吉买盛，虽然其单店销售并不是最好的，但是由于其内部管理简单，进入门槛不高，因此很多供应商反而在与其合作中获得了很好的收益，在门店中更多的促销，有力地促进了销售的增长。

除了组织能力的准备，还有两个非常重要而且极具专业化的准备工作，即品类分析和渠道价值分析。这正是采购经理高见云在上面的日记案例中的精彩描述。

首先看看品类分析，一个品类即一个完整的市场。任何一个品类就代表了一个完整的细分市场，比如洗发水品类就代表了一个洗发水市场，而且一个品类反映着最基本的顾客需求，比如酱油分类，代表着顾客对酱油的需求。既然是一个市场，就要有顾客的需求，有竞争对手，有价格，有各种产品、各种促销和广告，有各种渠道等，如果这样定义品类就很容易理解品类管理了。这可以使供应商先跳出自己产品和品牌的思维局限，不仅是在进店环节，在整个营销活动中随时可以分析产品所在的品类。

比如分析消费者某种需求的变化，这就代表着某个品类的变化，决不是某个品牌的变化，产品都会受到所在品类变化趋势的影响的。

比如在进店环节中，如果经过品类分析，发现此品类的平均毛利率比较低，那么新品和新供应商就不宜进入，也很难进入，因为品类毛利低肯定是品类中价格战的结果，在这样的品类中肯定是品牌众多，它们占据了品类中各个细分机会，那么新品就很难成功，超市也不愿引进。

又比如，如果某个品类的整体市场在增长，那么零售商肯定希望引进更多的产品以适应品类的增长，而对于一个正趋于萎缩的品类，零售商当然会清除一些商品，节省出来货架空间给增长性的品类。如果供应商进行了这样的分析，当然在进店前就有更充分的准备了，这种准备往往是更高层面上的，诸如产品研发、渠道策略等。

再来看什么是渠道价值。几个月前一位在外资消费品企业做市场部经理的朋友，曾给我讲过一个观念，他告诉我作为厂商在营销工作中，应该考虑同时创造两个价值，即创造消费者价值(Consumer Value)和创造渠道价值(Customer Value)。对于创造消费者价值，很多厂商并不陌生。但是对于渠道价值的创造却并不像前者那样被广泛理解和应用。这是由于传统渠道的能力不足，而使渠道成员成为厂商的附庸，这自然使厂商往往忽略给他们创造价值。但是随着现代零售业的发展，零售终端的能力一夜之间变得非常强大，而且已经超过了厂商的能力，因此这时创造渠道价值应该引起厂商更多的关注，尤其是对于零售商的价值创造。

很显然给超市创造价值最核心的是创造毛利，但不是利润，供应商给零售商创造的最直接的价值是商品毛利(包括各种费用和退佣等)，而最后利润的获得还依赖于零售商自身成本的控制能力，这部分当然与供应商无关了。

对于像宝洁、可口可乐这样的企业来讲，可以通过ECR(快速消费者回应)，或者联合商业计划等方式帮助零售商降低成本，但是绝大多数厂商难以做到。因此如果供应商的产品能给超市带来毛利的提升，超市当然欣然接受，对于供应商来说，这才是最关键的进店准备，如果你的产品不能给超市带来毛利，那么超市为什么要考虑让你进店呢?但是也不要忽略，对于零售商来说并不是只有商品毛利一个价值，商品带来的毛利只是核心价值，其实很多供应商的产品可以给超市提供其品类中的某项空缺，这也必将受到零售商的欢迎。

比如现在调味品分类中超市需要更多低价的商品，也就是顾客选择生活必需品时，更趋向于选择低价，厂商如果能提供更多的低价产品，那么就很容易敲开零售商的大门。这就为零售商创造了价值，这样的供零合作才能真正实现双赢，并能持久。

因此，供应商的进店准备是一个很复杂的战略性问题，任何一家供应商都不应该草率行事，首先要做好组织能力的准备，然后深入分析所在品类的趋势、毛利水平，以及机会和威胁等，并考虑如何为零售商创造独特的价值。供应商要做好以上的进店准备，必须具备很强的数据分析能力，至少要进行初步的数据分析，这也是供应商提升自身竞争能力的第一步。

价值分享：

第一，一个品类即一个完整的市场。

第二，厂商必须同时创造两个价值：消费者价值和渠道价值。

(文章编号：10119)