怎样打破增长速度的天花板?
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案例陈述
知味企业(化名)地处我国中部地区，两年前完成了产权改制。吴总是知味的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管知味目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20％上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。
知味从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。知味在调味品行业做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。
知味目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，有袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。以前主要依赖调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时针对一些大的餐饮场所逐步开展直销和推广。
知味的整体营销模式以新品推广和销售政策激励为主。吴总对新品开发非常重视，亲自主抓，凭借其市场考察和在业内十几年的丰富经验，每年都要推出几个新品刺激市场发展；知味还重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。
知味的营销组织结构比较简单，只设立了销售部，总部3人，在各地市区域市场设立了6个办事处，每处3～5人。销售部的职能包括销售订单处理、发货、后勤服务、协调和企划等；办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，绩效考核注重结果，重点考核销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核。
知味的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了一定的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60％～80％，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。
然而，令吴总苦恼的是：一方面产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。吴总一直把产品和渠道比作企业的两只翅膀，然而这两只翅膀现在却使不出力量，严重制约了知味的快速发展。
安例破解
吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题。如今，国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有的粗放经营模式已不再可能为企业营造竞争力。因此，国内企业必须调整战略思维，关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的产品／渠道复合管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。
发明家富兰克林有段话说：由于缺少一颗钉子，浪费了一个蹄铁；由于缺少一个蹄铁，浪费了一匹马，由于缺少一匹马，浪费了一个骑手；由于缺少一个骑手，失掉了一个口信；由于缺少一个口信，输掉了一场战斗；由于一场战斗的失利，输掉了整个战争。这都是由于那颗钉子。现实中，有时导致失败的本质原因可能不止一个。对于吴总，要想赢取这场“无声的战争”，他必须首先――
寻找问题的“钉子”
第一根钉子：缺乏清晰的营销策略规划
――产品和渠道问题发生的根源
中国的企业家普遍还没有养成以策略规划统筹整体业务发展的思维．往往以自己的意愿和目标作为业务开展的依据，但这仅仅是确定了一个方向，并不能有效指导业务的顺利发展。
产品越来越多，为什么产品的渗透力会减弱？为什么会缺乏主打产品？可以说，知昧在产品和渠道方面所面临的问题，究其根源都可以归结到营销策略规划的缺乏，没有对产品和渠道各项因素进行有效整合。一般而言，企业整体的营销策略规划缺乏或者模糊是造成诸多问题产生的根源。
新品开发缺乏策略性和整体性
知味的新品开发属于依赖吴总个人经验判断的模式，作为吴总而言，习惯于以目标来代替规划，以经验来代替系统的市场研究，新品开发存在较大的主观性。其风险在于，根据自己的判断来开发新品，通常参考的依据是竞争产品、行业资料、展销会、商家意见、市场考察等几方面因素，但是对于消费行为和态度、市场细分及市场定位等因素缺乏系统的定量定性研究，难以在细节上掌握消费者的真正需求，结果往往是因为一些细节上的因素而造成新品上市后反应平淡。这种新品开发的方式更倾向于数量式的“押宝”，不断推出大量的新品，只要有几种畅销就算成功，因此很多企业尽管在初期能够推出成功的新品，而在后期却往往乏善可陈，同时企业也非常被动，需要频繁推出新品来刺激市场的发展，反过来又造成新品开发的主观性和盲目性。
整体产品结构缺乏规划和统筹
知味推出那么多的产品，它们之间是什么样的关系？相互之间会产生什么影响？尽管知味非常注重新品研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间缩小必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫知味在推出新品方面不得不疲于奔命，对于新品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。
企业在产品管理上存在一种误区在同一种渠道上销售各种产品，希望最大化地利用现有渠道资源。其后果常常造成产品之间的冲突，尤其导致后续新品的推广难以成功。可以看出，知味也陷入了这种误区，只考虑了利用现有资源，忽略了不同产品所针对的消费群体，忽略了不同产品所对应的渠道体系和销售方式，因此尽管产品众多，并没有充分发挥整个产品体系的整合作用。
各类产品缺乏相对应的策略规划
为什么缺乏主打产品？为什么产品的渗透力不强？这仍然要回到产品的策略规划上。知昧是否系统分析过其五类产品各自的策略规划，每类产品应该采取何种方式进行拓展？从知味现行的销售方式看，采取的是依赖同种渠道销售不同产品的方式，以价格政策驱动为主，在终端以自然销售为主，这种方式比较粗放，并没有对各类产品的拓展进行系统规划。问题恰恰出在这里，因为调味品行业地域特点明显，消费习惯多样，酱料、汤料、鸡精、酱油和酱菜等产品各有其消费群体，各有其面临的竞争环境，如果采用单一的销售体系，必然弱化产品的适应性，也自然难以形成主打产品和主打品种的局面。
未能确定清晰的整体渠道结构
知味对渠道结构的整体设计也欠缺。知味一直以传统批发渠道为主，整个渠道结构主要依赖于经销商的自然拓展，缺乏策略性的设计。比如，适合知味产品销售的零售终端有哪些类型．他们是如何构成的，应该通过什么形式进行覆盖，产品流通的环节应该有多少层次，不同层级应该采取什么方式进行连接，针对不同终端覆盖的要求应该如何设立经销商等，渠道建设粗放运作，还没有将渠道结构的转型纳入到战略规划之中，仅仅是在无奈之下被形势逼着走一步看一步。
各渠道的拓展和统筹缺乏策略规划
为什么渠道之间的冲突频繁？这也是渠道自然发展情况下的一种必然。知味采取的是政策驱动方式，依赖的是经销商，那么在对渠道缺乏整体统筹的情况下，经销商为了追逐短期利益，必然牺牲厂家的长远发展。另外，随着现代渠道的迅速崛起，各渠道之间的冲突又增加了诸多变数，主要集中于价格、促销、费用、配送等方面，尤以价格冲突为重，在这种状况下，知味现行粗放的渠道拓展方式必然难以应对。比如，针对不同零售业态的价格体系应该如何设计，不同渠道的费用应如何控制，大型卖场的促销应如何开展等。
第二根钉子：缺乏整合的营销运作模式
――使产品和渠道体系的建设过于零散
由于整体营销策略规划的缺乏，知味尽管也制定了销售目标，但是缺乏有效完成目标的体系和模式，所谓营销运作模式，是指企业营销体系中的各环节以什么方式具体实施和体现，反映着企业的关注重点和赢得竞争优势的关键因素。知味的营销运作模式，是逐步自然发展而成的，并没有从整体上进行系统设计。
产品运作模式依赖新品推动
知味在整个产品运作方面主要关注的是前期，即产品的开发阶段，由吴总亲自主抓，可见对新品的重视程度。从知味的发展过程可以判断，不断推出新品持续推动市场构成了其竞争优势。而大量新品的频繁推出，由于缺乏策略规划的统筹与优化，使得整个产品体系过于零散繁杂，在产品推广的过程中缺乏重点，未能培育出占据主要销售份额的主打产品。如果将产品运作分成开发阶段、拓展阶段和维护阶段，知味只是关注了开发阶段，即便每个产品都拥有做大做强的可能，但都因发育得不好，失去了健康成长的机会。
渠道运作模式依赖经销商，依靠政策驱动
知味采取的仍然是传统的渠道结构和管理方法。其好处是投入和风险不大，能充分利用经销商的资源，厂家的精力可以集中在产品的开发和政策的制定上。大多数企业在初期都是采取这种方式，但随着市场环境的变化，渠道结构的转型，这种渠道运作模式已经无法适应，尤其表现在对分销网络无法有效掌控，不能应对现代渠道的要求，过于关注短期利益而损害市场秩序，从而导致渠道冲突现象的频繁发生。
第三根钉子：缺乏专业职能定位和部门设置
――导致产品和渠道体系难以得到组织保障
前面主要从策略层面对知味产品和渠道运作中的问题进行分析，表明知昧在整体上缺乏策略规划和营销模式的设计．主要依赖个人经验和判断，从而导致产品和渠道的运作过于零散。从执行的角度看，知味在组织上也没有为系统的产品管理和渠道管理建立保障，自然无法推动销售人员关注产品和渠道的发展过程是否良好。
缺乏专业职能定位和职能部门
知味的营销组织职能主要包括产品开发和销售两项核心职能，前者由吴总亲自负责，后者由销售部负责。在这种组织结构下，产品管理的职能只集中在开发阶段，而且主要集中于吴总个人，而在拓展和维护阶段缺乏相对应的职能，也没有设立专业的职
能部门进行管理，这就造成产品拓展缺乏统筹和指导，只能由销售人员根据自己的理解加以执行，对于渠道管理职能，也缺乏相应的职能部门进行管理，具体的职能分散于销售人员的工作中，同样也是由销售人员根据自己的理解开展工作。因此，对于产品和渠道在发展过程中出现的问题，无法进行系统地分析和追踪，使得产品和渠道的管理处于真空状态。
重销售而轻策略，重区域而轻总部
在知味的营销组织中，是由销售部统领一切，其核心职能自然是以销售业务为主，而对于产品的策略和渠道的结构，并不是他们的考虑范围。同时，销售部总部只有3人，也只能主要承担事务性的工作，对于销售信息的分析处理和业务过程的关注则难以执行。在目前的销售队伍中，区域办事处占据了较大比重，很多职能都分散到了办事处，由一线销售人员具体处理。因此，产品和渠道在发展过程中缺乏统一的标准和规范，销售人员也缺乏总部的有力指导，这就导致产品和渠道的管理始终处于较低的水平，并且由于缺乏统筹而不断产生冲突。
第四根钉子：过于关注最终结果
――导致产品和渠道的发展过程难以受到重视
要确保产品和渠道的发展维持在一种良好的水平，像知味这样过于关注结果是无法实现的。很多企业都惯于以最终的结果为关注焦点，只要看到销售指标不断上升就高兴，一下滑就着急，拼命推着销售人员去完成销售指标。这种运作模式的后果就是，整个企业都在围绕着短期目标转，并不关心企业核心能力的维护和提升，在销售指标下掩盖了许多问题，一旦爆发就不可收拾。这种例子在市场中屡见不鲜。
业务型的工作方式
由于缺乏整体上对产品策略和渠道体系的规划，也没有专业部门承担对产品和渠道发展过程的管理，这些职能都分散到了一线销售人员的工作中。但在以销售业务为重的体系之中，产品和渠道的发展过程根本无法得到关注，销售人员只能对碰到的问题“头痛医头，脚痛医脚”，企业人员的意识和技能也停留在业务层面，习惯于以业务为中心开展工作，从整体上缺乏一种重视过程的管理体系，诸多问题积聚久了之后必然爆发。
缺乏过程考评指标
在企业整体上缺乏关注产品和渠道发展过程的状况下，销售人员绝不可能在工作中对产品和渠道拓展进行系统地分析和维护，销售人员在现行政策和模式下已经养成了围绕业务转的行为习惯，如果缺乏政策和考核的引导及推动，这种行为习惯难以改变，而更重要的是，如果他们得不到企业总部的强力支持，更无法调动关注过程的积极性。因此，知味面临的这些问题，并不是突然发生的，都是在积累了较长时间之后，由于缺乏重视而爆发出来的。
面对“拔”出的“钉子”，吴总必须做到抓重放轻、循序渐进，调整中注意力度和幅度，防止内部“地震”。故此，我们建议吴总抓住主要矛盾――
一个“战斗”一个“战斗”地攻克
战斗一：建立产品／渠道复合运作的营销模式
――解决现行问题的惟一出路
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都比较复杂的行业。从产品结构看，地域消费行为和消费态度上的差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，知味本身就拥有五大系列近百种品种规格，而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么知味将无法真正构建强大的核心竞争力。
吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化，另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。
一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就像企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使知味能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。因此，吴总应该在知味建立一套完善的产品／渠道复合运作的营销模式。
战斗二：明确产品整体策略规划
――这是整个体系良好运作的基础与核心
挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。
所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变知味产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制定政策的依据和各部门开展工作的指导准则。
一份适合知昧的产品整体策略规划可以包括市场定位、整体策略思想、产品结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等内容，同时还必须将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。
产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。
战斗三：明确渠道结构和运作模式 ――这是与产品体系进行有效对接的关键
在产品整体策略规划明确后，吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。
所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰的贯彻和沟通。
不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。
知味渠道营销规划的内容可以包括整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
战斗四：设立专业化的产品／渠道管理部门
――这是整个营销体系良性运作的必要保障
产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。
建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。
产品经理一类产品对应多种渠道．使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。
渠道经理一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。
在知昧调整组织结构的过程中，必须注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张．在专业化的基础上要保持组织结构的精简，同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。 战斗五：确定关键绩效指标(KPl)
――它关系着产品／渠道的发展过程能否真正得到关注
要使产品策略规划和渠道运作模式真正有效地得以执行，还必须根据产品／渠道策略规划的要求，从中提炼出核心职能和关键业务，将其转化为具体的关键绩效考核指标(KPI)，然后对总部和办事处实施产品／渠道管理体系的过程进行动态考评，如此方能真正推动销售人员对产品／渠道发展过程的关注。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对产品／渠道的发展过程的有效推动来确保销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。应建立一套将结果与过程连接起来的考核体系，不仅激励销售人员的结果，同时还要激励他们的行为，使结果和过程之间产生相对应的关系，由此产生的推动力将起到倍增的效应，并直接导致销售额的增加。
针对产品的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、回款额、应收账款率或者资金周转天数、费用率等，过程指标则可以包括新品铺货率和推广效果，重点产品销售比重等。
针对渠道的KPI考核结果指标可以包括销售量(额)、费用率等，过程指标则可以包括整体铺货率、终端陈列理货、重点渠道销售比重、渠道冲突程度等。
另外，在对KPI的考核中，必须要体现出对不同层级的针对性。比如，针对产品／渠道考核的KPI包括销售额、费用率、新品推广、铺货率、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，办事处经理应以销售额、铺货率、新品推广和冲流货为KPI，而业务人员则应以销售额、铺货率和陈列理货为Kpl，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
战斗六：建立相对应的区域办事处销售平台
――这是产品／渠道管理体系能否有效落地的关键
当产品／渠道经理开展工作得不到区域办事处的有力支持时，会阻碍产品／渠道管理体系的有效落地。因此，知味必须建立上下一体化的产品／渠道管理体系。
知味可在办事处设置专门的产品／渠道主管，一方面与总部的专业部门相衔接，另一方面在区域市场进行产品／渠道的专业管理，将总部的政策充分贯彻到位。其职能定位及业务运作主要是办事处产品主管负责对区域市场的产品进行分类管理，维护产品在区域市场的良性发展，对产品的策略规划、区域推广、信息收集分析、与总部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责，渠道主管的职能则是对区域市场的渠道进行分类管理，维护渠道的良性发展，对渠道的策略规划、网络开发、渠道政策、管理制度、区域推广、信息收集分析、与总部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责。
另外，总部产品／渠道经理在工作中与办事处应该如何协作呢？从角色上看，产品／渠道经理的职能主要体现在规划、统筹、指导和评估，都是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令――因为销售人员只能有一个直接上司，而只能通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。
因此，在当前产品和渠道问题频频发生的状况下，产品／渠道经理必须为办事处提供明确的渠道发展策略和目标，帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，同时还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向，全力推动产品／渠道管理体系在办事处的正确执行。