建立员工阶段式管理的模式与分析

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摘要：传统的管理理念认为育人和留人主要在于公司的培训制度和薪酬福利体系，是属于人力资源部门的工作，与其他用人部门似乎关系不大。然而随着经济结构的发展变化，员工知识层次和个体意识也在不断提升，对于管理水平提出了越来越高的要求，个性化管理显得越来越为重要。员工阶段式管理重点在于有效区分员工状况，建立阶段式管理的模式，让人力资源开发越来越多的贯穿于各用人部门的日常管理工作中。

关键词：能力职责绩效收入阶段式管理

如何有效管理员工，一直以来都是人力资源部门和用人部门主管关心的话题，关注员工工作效率的高低、工作情绪的好坏、工作质量的优劣等都是部门日常管理的重要组成部分，也是影响部门工作绩效的重要因素和基础。常见的制度化管理、流程化培训、规模化辅导在很大程度上能够帮助部门快速建立工作标准、促进员工成长，但由于员工个体具有差异性，如能力、职业倾向和价值观不同等，使员工产生了不同的工作状态和职业需求，定期对部门员工的工作状态进行盘点，区分不同员工所处的职业发展阶段，然后采取不同的模式进行个性化管理，显得越来越重要。

关于员工职业发展阶段的分类方法有很多，例如以员工入职的时间长短为划分依据，或以员工年龄和工作经验为依据，还有以员工工作能力为依据等方法，以下介绍的方法是以员工的工作能力、岗位职责、工作绩效和收入四项因素为指标，通过衡量这四项因素的平衡状况来对员工进行分类，对处于不同阶段的员工采取相应的管理办法，从而实现对员工的个性化管理。

一、基于员工能力、职责、绩效和收入四因素平衡的阶段式管理

日常管理中，多数公司把员工岗位职责的确定和工作绩效的评估作为必备管理项目，并根据岗位职责和绩效情况来安排员工培训和辅导，以期提高员工的工作绩效，但往往忽略了员工自身的能力水平和收入状况对于员工工作状态的影响。

能力指的是员工自身的能力水平和职业倾向，决定了员工是否能胜任现有的岗位，并在某个岗位上进一步提升和发展的可能性。例如，我们经常碰到某些销售高手在离开销售岗位转为管理人员后，对于管理岗位的不适应和不胜任，不仅无法很好的带领销售团队，反而阻碍了他发挥原有的销售优势，可见对于员工能力的分析和定位是实现有效管理的基础。

职责是公司赋予某个岗位的责任和权利，职责超过或低于员工能力太多，都将影响员工的积极性和潜能的发挥。

绩效是员工工作结果的体现，绩效的好坏在一定程度上反映了员工的能力与职责是否相匹配，及员工的工作状态如何，并最终影响员工的收入水平。

收入是调节员工积极性的有效杠杆，收入状况的调整在很大程度上影响员工工作状态的改变，如果员工的能力不错，岗位职责与其能力相匹配，工作绩效也很好，但收入水平长期处于偏低状态的话，员工的积极性必然受到影响，进而会动摇员工的稳定性。当然收入水平并非越高越好，与市场合理的薪酬水平相对应，并与员工岗位职责和绩效相匹配的收入，才能有效维持员工良好的工作状态，并激发员工的积极性和进取心。

基于员工能力、职责、绩效和收入四因素平衡的阶段式管理，要求定期对部门员工进行分析，考察这四项因素是否平衡，如果发现员工处于不平衡的状态，则及时对不平衡的因素进行分析和调整，使之重新达到平衡或趋向于相对平衡的状态，从而实现各部门有效用人、育人和留人。

二、员工阶段式管理的常见模式

根据能力、职责、绩效和收入四项因素的不同平衡状况，员工常见状态及其管理模式可大致分为以下几种：

1、成长期

成长期指的是员工现阶段能力低于或略低于职责要求，绩效一般，收入与职责相对匹配的状况。通常刚参加工作的新人、晋升或换岗的人员会出现这种状况，管理者应侧重于加强员工的培训和辅导，帮助其尽快适应岗位职责，避免员工由于自信不足、压力过大或不适应而导致离职，如果发现员工能力与职责确实不相匹配，则可考虑与员工沟通后调整员工成长计划，必要时进行换岗或降职，需注重对员工的信任和坦率沟通，及时指出员工存在的问题。

2、平衡期

平衡期指的是员工现阶段能力与职责平衡，或略高于职责要求，绩效良好，收入与职责相对匹配的状况。处于该阶段的员工稳定性好、绩效水平高、性价比高，是公司稳定发展的中坚力量，管理者应努力使部门多数员工处于此阶段，并侧重于营造良好的工作氛围和增加人文关怀的福利项目，增强员工对公司的认同感，该阶段不需要太多的培训和辅导，延长平衡期有利于部门的稳定和管理。

3、变动期

变动期指的是员工现阶段能力高于职责要求，绩效优秀，收入与职责相对匹配，或低于职责水平的状况。出现这种状况的员工通常是由公司内部培养的优秀大学生或公司的明星员工，这类型的员工能力增长快、自身发展要求较高，管理者应侧重于提供培训、晋升机会，或增加其工作范围，或制定相关的留才计划，收入方面应及时给予调整，与其职责相匹配，不应受限于员工入职时间的长短或调薪幅度大小的规定。

4、停滞期

停滞期指的是员工现阶段能力与职责平衡，或略高于职责要求，绩效一般或较差，收入与职责相对匹配的状况。通常在公司工作多年无变动的老员工容易出现这种状况，多数是由处于平衡期的员工演变而来。发现这类员工时，管理者首先应自省管理是否出现问题或失误而导致员工绩效出现问题，并分析员工的能力水平和心理状态，应注重沟通和尊重。

如果员工对管理不满或工作生活有困难，应及时找出问题所在，寻求解决的办法，避免拖延和回避问题；对于出现职业倦怠且能力有提升空间的员工，多给予培训学习的机会或改变工作内容，使其向成长期员工发展；对于出现职业倦怠但能力无提升空间，或无意愿学习和改变工作内容的员工，应帮助员工调整心理状态，促进员工提升绩效，必要时可安排老员工辅导新员工，以增加老员工的成就感和责任感。如果员工无改变的意愿，则需要加强监控和考核，促使员工以完成任务为工作目标，必要时可进入淘汰程序，以免对部门其他员工造成不良影响。

上面是基于员工能力、职责、绩效和收入四项因素平衡，而初步展开的员工阶段式分类和管理模式，公司各部门实际经营管理中出现的人员状况更多、更复杂，部门主管可根据实际情况对员工进行更细致的分类，并制定符合公司发展需求、行之有效的管理方案。

三、员工阶段式管理的操作与运用

员工阶段式管理的目的是实现人才的有效利用，做好育人和留人，随着经济结构的发展变化，员工知识层次和个体意识也在不断提升，对管理水平提出了越来越高的要求，如何有效发挥人才的效用不再是人力资源部一个部门的工作和职责，人力资源管理工作将越来越多的贯穿于各用人部门的日常管理工作中，这对公司各用人部门管理者提出了更高的素质和管理要求。

员工阶段式管理的有效实施需要以岗位说明和绩效考核为基础，详尽的岗位说明有利于明确分工和职责，帮助员工和主管理清工作思路，有利于建立合理的考核指标；绩效考核的结果直接反映了员工的工作状况，是区分判断员工处于某个阶段的重要指标之一。

员工阶段式管理还要求将各部门员工的稳定性和流失率作为用人部门管理者的考核项目之一，因为部门管理者对于员工日常状态和工作绩效有着最直接和深入的了解，容易发现员工存在的问题。如果等到员工已经严重不适应岗位需求或准备离职时才进行关注，或将员工退回人力资源部等待处理，则对人才效用的有效开发是极为不利的。部门管理者发现员工出现问题，可以向人力资源部寻求解决的方案或方法，并与人力资源部共同关注、协调处理；人力资源部应该建立完善的管理制度，监督帮助部门管理者发现工作中存在的问题，协助部门管理者管理好部门员工，成为部门管理者的人力资源顾问、员工的心理辅导员、公司文化传播的倡导者。员工阶段式管理的重点在于部门管理者对员工的管理和关注，强调人力资源部门的重要职责在于对用人部门管理者的培养和提升其管理水平。

当前80后、90后已经步入职场，并逐渐成为职场的主要群体，他们具有更强的自我意识和个性需求，对自我价值的实现具有更强烈的追求，如果员工的能力、职责、绩效和收入在公司内部得不到平衡，自然会很快向外到其他公司去寻求平衡。新的社会环境下，个性化管理显得越来越为重要，招人是基础，但如何有效用人、育人、留人和发掘人才资源是关键。

参考文献：

（1）《培训与开发理论及技术》，徐芳主编，2005年5月，上海：复旦大学出版社。

（2）《绩效管理》（第二版），付亚和、许玉林主编，2008年4月，上海：复旦大学出版社。

（3）《薪酬管理原理》，文跃然主编，2004年8月，上海：复旦大学出版社。