不造「沙塔不要发展的「幻觉

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京东商城是一家快公司吗？

过去5年间，它以100%～200%的增长速度猛冲，交易额从2007年的3.6亿飙升至去年的309亿，人员更是暴增至2.6万人，不可谓不激进。

美团网创始人兼CEO王兴，以前的看法也如是：“总觉得阿里巴巴是很早就成功的电子商务公司，京东是突飞猛进的后起之秀。”

但他最近参加了一次研讨会之后，有了别样感触：京东其实不快。仔细想来，刘强东1998年就成立了公司，做了五六年线下业务后，2004年搬到了线上，之前做的事情都和现在的电商紧密关联。按照刘的说法，他从第一天开始，第一个员工、第一笔工资，都记录在IT系统里，一直延续到现在。而马云的阿里巴巴是1999年成立的。在电子商务开始比拼耐力的时候，所有快的冲刺，都来源于他们慢的准备和积累。参与投资了京东的凯鹏华盈创业投资基金主管合伙人周炜对我们分析：相当长时间和范围里，京东烧钱是在建物流、建系统，构建自己的核心竞争力。“正因为如此，淘宝才把京东视为竞争对手。”

美团网是一家快公司吗？2010年3月上线，2011年公司已从年初的200人发展到第三季度结束逾2000人，销售额保持月均20%的增长，达到了15亿元的年交易额。5月，它又在“闯”4亿元的月销售额大关。王兴对我们坦陈：“发展确实太快。”但即便是这样，也有媒体曾做类比，分析出“‘快’拉手，‘慢’美团”。

近两年来，团购业如过山车般热闹，5000多家网站齐冲锋，“唯快不破”。王兴奉行的是“理性快速扩张”，今年的美团开始刻意放缓速度，“每个月保持10%的增长”。他在建设美团的核心竞争力--IT系统的同时，也在加强团队建设，抓管理、夯深度。

在UC优视CEO俞永福看来，企业的慢往往也并非刻意迟缓，而是要控制发展节奏，为下一阶段积攒快攻之势，但“节奏是考验企业的最难的课题”。

有时慢并非急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进，增强体质。今天的“慢”，是为了下一个周期的“快”。DCCI互联网数据中心创始人胡延平指出，一些互联网公司没有坚实的品质和价值支撑，做得再大，也是在造一座“沙塔”，“登峰造极之后，很快就会烟消云散。”

快公司也要有慢逻辑百米跑还是马拉松

“天下武功，唯快不破”，在一日万里的互联网时代，是颠扑不破的真理吗？

小米公司创始人雷军总结了互联网理念的七字诀--“专注、极致、口碑、快”。快是必要、必须的。

“无所畏”的凡客诚品，如今更是在快马加鞭。在上海交通大学安泰经管学院教授余颖看来，一旦凡客步子放缓，京东等上马服装电商的话，先机可能就会被抢走。他对我们分析：互联网行业向来“赢家通吃”，同一细分市场上可能仅几家能存活，面对肆意的竞争和小概率上的成功，自然是“唯快不破”。

所以，在Groupon模式大紫大红之后，一年多的时间内，中国的团购网站从无到有，迅速演变成“千团大战”。冒进者铆足了劲儿“跑马圈地”，不计后果砸广告，拉手网的员工去年下半年甚至扩张至5000多人，怎一个“快”字了得。

这种“必须的快”，凯鹏华盈创业投资基金主管合伙人周炜称之为“预赛季”。在“预赛季”，速度是能否取得决赛资格的“决胜局”。

“其实没有不想快的公司，但往往有些人太贪心，想以百米赛的速度跑完马拉松。”周炜说。参赛者去比赛的目的可能不一样，方向也不尽相同。跑马圈地的时代，大家都想冲到好的赛道上。但这些选手们对于自己参加的究竟是“百米赛”还是“马拉松”，似乎并不是很清楚。

“在创新的脚步上要快”，余颖分析，但快并不是万能的。快也意味着行业门槛低、技术壁垒低，所以也极容易被复制、被超越。凡客快跑，也未必能够确保能够长期持续保持市场份额的绝对领先。快的前提是方向清晰、判断正确。曾经快的米聊遭遇强势的微信，也败下了阵来。

“每天前进30公里”，美团要跑的是一个超长的马拉松，在采访中王兴反复强调。他要把美团做成自己一辈子的事业。

在王兴看来，人是有惯性的，从模式不为所知，到慢慢积蓄能量，大家觉得好就会冲过头、高过预期。最后，泡沫无法支撑了再跌下来。因为有惯性，大家都认为行业一塌糊涂，完全是泡沫。“其实也没那么差。”他坚决反对美团的发展上上下下坐“过山车”。

为了抢占最佳跑道，美团扩张初期曾采用直营加的模式“加速跑”。但因为风险较大，去年3～5月，他们也慢慢把收编为直营，放缓速度匀速前进，王兴在践行自己的“慢逻辑”。

互联网创业的门槛越来越低，但成功的门槛从来都很高，参加决赛者要笑到最后颇不容易。做企业是一个跑马拉松的过程，王兴认为，在可持续和其他条件一样的前提下，快自然比慢好，没有谁完完全全刻意要做慢公司。

雷军总结的七个字看似简单，但知易行难。有网友总结到：因为诱惑难挡、寂寞难耐、习惯难改。

快跑之殇千团混战现“吃空饷”

在“预赛季”和跑马圈地的时代，倘若是发力过猛，无疑会损伤体力。

去年团购大战，有的网站甚至连自己公司到底有多少人都数不清楚。各地员工不断入职、离职。“如果无法对员工进行有效管理，就会出现各种混乱的局面。比如：给20个人发薪水，其中只有10个人干活，出现了人才吃空饷的情况。”王兴感叹。美团也是直到2011年6月份才构建好自己的在线IT系统，实时对员工考核。

美团达到300人的时候，王兴意识到，公司再往下走可能面临极大的管理问题。于是，他们成立了美团学院。

遭遇彼得定理的他，最头疼的是对人的管理。“实现标准化管理、精益求精很重要。”王兴说。为此，他寻找了大半年的COO，最后从阿里巴巴拉来干嘉伟。“光谈就谈了5个月，中间去了很多趟杭州。”

很多团购网站的冒进者们，在惯性的驱动下停不下来，疯狂扩张的代价是疯狂裁员。作为2010年从零起步的行业，不断遭遇招人再裁人的“病”。

快跑的他们，一开始就以冲刺速度去完成马拉松比赛，没有预算好商家的物理承受能力；没有料想到，团购业线下业务的复杂性；没有深度把控建设品质。王兴以前并不知道，一个小小的烫发套餐团购，考察起来也如此麻烦，用什么药水差别很大，用户也常“被动”额外消费。快跑也损伤了当地的服务品牌。

但这还是轻的，飞速融资、急于求成的企业付出了更大的代价。拉手网折戟IPO，几乎是撞得头破血流。此后，坊间对于它的各种质疑声，一度纷至沓来。拉手网最近也不断在求变，探索新的方向。其上线的拉手商城，以名品折扣模式展现。随后，又变为传统的B2C模式，后又回归名品折扣模式。曾在中国团购行业内坐过第一宝座的它，陷入了转型之痛。

去年，很多团购网站都大量烧钱投广告，从网络到平媒到户外，从地铁到央视，一度“满城尽现‘团购网’”。但现在寂寞萧瑟的背后，是数千家团购网站急剧“抱团”关张。

与拉手网要转型的模式类似的唯品会，如今也正被业界诟病。2010年成立的这家奢侈品购物网站快跑到了纽交所。风光背后却暗含一系列弊端：资金链短缺、人力成本支出巨大、供应链问题等等。“流血上市、上市即破发、市值缩水三成”，成为唯品会交给资本市场的“成绩单”。

谁也不愿意“过快跑”，但无奈的是，互联网因为低门槛尤易催生盲目扩张。“拿到下一个投资的，一定是疯狂扩张规模最大的一家。”周炜分析。在百米淘汰赛中，这是必然。尽管接下来创业企业要跑的是马拉松，但惯性使然，大家已经陷入了“速度怪圈”。

对现在有耐心，对未来才有信心慢的内核是“实力派”

一个企业的“快”，远远没有竞争力和成长性重要。胡延平指出，成长性是可持续地让企业扩大规模的内核，品质和价值之后才是规模、速度。

美团网的核心竞争力，也在于后天的“慢工出细活”。

“对现在有耐心，对未来才有信心”，王兴开始沉淀，把控速度。作为一个典型的技术派，王兴很注重培养美团的核心竞争力。美团发展至今，他的团队里发生过的最大分歧，是要不要做自己的一套IT系统。外包方案肯定见效快，但最后他们决定自己开发。王兴认定，这将是美团的核心竞争力之一。尽管用他的话来说，IT系统距离理想距离还有“十万八千里”，但他要赢在持续改进的能力。

在选取城市开发的标准上，王兴喜欢用量化分析的方式，靠数据说话，比如：该地的常住人口、人均GDP、社会消费零售总额、网民数量等等。也因此，在拉手网去年7月突飞猛进到500多个城市之后的很长时间直到现在，“慢”美团都保持在了90多个城市。

2010年上线的社交网站Path，更是一家对自己有着足够耐心的公司。其创始人莫林曾不止一次说过，他想做的是慢公司。他并不急于扩大用户群，而是想实现缓慢的、有机的增长。他反对病毒性的扩张，并不急于扩大用户群。

只有几百个用户、看起来似乎是这个时代“反社交异类”的Path，去年拒绝了Google的收购，今年4月份结束了又一轮融资，估值已达2.5亿美元。

在这个快鱼吃慢鱼的互联网时代，多数领域是不容易形成核心竞争力的。有的公司试图把快速作为一种核心竞争力，但实际上，速度是可以复制的。“有足够的钱、足够的团队，都可以很快速。”余颖说。快是某个产业特定爆发阶段的产物，但长期发展得好的公司，多数都是慢公司。