写一堆制度不如管好几个关键员工

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对于企业来说，人力资源部的职能在其他部门看来，就像是一个行政监督机构：一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性地把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不健全。但事实上，有些时候写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率却不高，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。老板不满意、员工没感觉，对企业的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多企业的人力资源主管感到困惑。

这是什么原因呢？我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理，这些工作是否重要，而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因。与其他管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是要了解企业需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。

首先，人力资源部要弄清楚，先进方法是否最适用。像很多年轻人迷恋超女一样，当前很多企业人力资源主管也常犯一个毛病：追风。就是制度写了一大堆，企业培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好像很专业，问其为何要做这些工作，回答是：这是国际上先进的东西，学习先进理念就必须这样做。实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，说起来时尚、前沿，但就是效果甚微。

其次，最重要的问题是，人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是，必须做好关键岗位人员的管理工作。

如果一个企业是科技型企业，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个企业的最重要的资源，如果这些人员发挥出作用，那么即使这个企业的车间生产工人、办公室文员流动性很大，也无关紧要。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下，该企业人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充分调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股、绩效考核和分配办法，用简单的几张纸就可解决关键的问题。也许从所谓的人力资源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但结果却是该公司业务发展很好，人心很齐。

第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数企业还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，有针对性地解决问题，管理工作的一切指针是围绕着有效而展开。否则，既增加了管理成本，又起不到作用。

第四，“一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析企业及影响企业的最关键岗位，然后根据功能，明确关键岗位。所谓关键岗位大致包括：关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干等。

影响企业经营的因素固然很多，但关键的因素不会超过5项，影响企业发展的人员很多，但关键的可能就是几个人。管理的意义与价值也在于此。否则就会表面上看热热闹闹，实际上一点效果也没有，失去了管理的本来意义。

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