国内外银行组织架构发展动向

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近年来，面对市场化竞争的加速来临，国内银行特别是中型股份制银行业务经营转型和差异化竞争的压力日益凸显。科学合理的组织架构作为银行业务高效运作的现实基础，对银行实现健康有序发展至关重要。本文对照国外现代银行主流组织架构模式变革过程，分析国内银行架构模式优劣势及当前银行市场竞争环境，对股份制银行当前组织架构的调整方向进行了思考。

国外现代银行组织架构的变革过程

20世纪80年代以前，欧美发达地区信贷资金市场处于卖方市场阶段，银行主要以产品或服务品种为导向搭建内部管理架构，前中后台的业务划分尚不明晰，专业化程度较低。银行对分支机构采取“块块”型组织架构管理，银行地区总部、分行和支行的主要负责人享有管辖机构的业务、人事和财务管理权，上级机构对下级机构下达经营指标并进行考核，业务基本以整个机构为整体来开展。分支机构下辖部门负责人与该机构负责人之间是实线汇报关系，上级机构业务部门与下级机构对口部门是虚线汇报关系。目前我国银行的组织架构大多脱胎于此。

20世纪80年代，西方发达国家市场环境发生了巨大变化，直接融资市场迅速发展，客户筹资渠道进一步多元化，对银行融资的依赖性逐步减弱，资金市场逐步由卖方市场转变为买方市场。外部环境变化使得以产品为导向的银行传统组织架构和运行模式，越来越难以适应竞争压力，西方银行业不得不开始转向以客户需求为导向的管理模式，逐步构建当前国外现代银行的主流组织架构。

为搭建快速应对市场变化的管理机制，满足不断提高的客户金融服务需求和跨国经营需要，西方银行主动自上而下地加强了大业务板块的纵向运行和管理。伴随着IT信息技术的快速发展，银行业务的专业化、集中化和工厂化处理成为可能。到20世纪90年代，以垂直管理为主的矩阵式组织架构模式已经成为国外现代银行组织架构的主流模式，实行类似组织架构的银行包括花旗银行、美洲银行、摩根大通等美国银行，德意志银行、巴黎银行等欧洲银行，以及汇丰银行、渣打银行等以亚洲为主要经营区域的银行。

变革后的国外现代银行主流组织架构有以下特点：一是总行组织体系庞大、权限集中，机构齐全；二是分支机构小而多，职能单一，很多业务集中在总行部门完成；三是实行纵向管理和横向协调相结合的矩阵式组织管理架构，业务营销和风险管理纵向上从总行业务条线管理部门贯彻到下级业务单元，对于涉及不同部门的项目或工作，采取设立项目组的方式加以解决。区域管理方面，通常设立地区总部来实施区域管理，地区总部的主要管理人员由总行委派和任命。地区总部是总行管理部门在各地区的延伸，通常有两种类型：一是地区总部负责协助前台部门营销和对各条线风险、考核的监控，并统一进行行政管理，提供后勤保障；二是各业务条线基本各自为政，地区总部负责人没有实际管理职能，主要负责银行在当地的形象宣传。地区总部负责人也经常被委任负责地区主要业务条线的领导工作，加强纵横之间的协调配合。

国外现代银行在市场营销、风险管控、财务管理、人力资源的纵向管理上进行了多种尝试，发展诸如条线派驻制、双线负责制、管理嵌入制等具体模式，但总体上，在大总行与管理集中化的主流矩阵组织架构下，业务及管理条线的上下级部门一般为实线汇报关系，而地区各条线部门与地区总部之间是虚线汇报或协同配合关系。

国内银行组织架构的现状及发展

国内银行组织架构现状

由于历史原因，占据国内银行业“半壁江山”的工、农、中、建四大银行是由中国人民银行管理下的专业银行转变而来，从根源上又是从人民银行分离出来的，因此组织架构基本参照行政区划和政府层级序列，可以概括为“四级管理、一级经营”，即管理机构依次为总行（位于北京）、一级分行（位于各省、区首府及直辖市或计划单列市）、二级分行（位于各地级市、州）、支行（位于各县级地区），经营机构为支行下设的分理处或储蓄所。每个层级管理机构均具有完整的部门设置，上级机构负责人负责本级业务部门和下级机构及其负责人的绩效考核与人事安排，而上级业务部门的指令需要通过本级机构下达给下级机构进而传导至下级业务部门，业务条线上下级部门之间的直接关系主要为业务指导关系。中型股份制银行及地方银行根据经营规模和范围的大小，组织架构层级相应缩减为“三级管理”或“二级管理”。

分级管理模式在飞速发展的国内经济环境中，对银行保持经营管理基本稳定、取得良好经营业绩发挥了重要作用。其优势主要体现在：一是“金字塔”型分级结构下，各层级管理者的管理半径基本保持在合理范围，有利于权力的控制及结构的稳定；二是中国各地区市场差异较大，分级管理模式下分支机构对地区市场变动把握更为深入，更为贴近客户；三是由于路径依赖性的存在，银行组织模式变革所需成本往往大于可预期的收益。

分级管理模式也存在明显不足：一是信息传导链条过长，由于分支机构拥有自主经营权，上级行关于战略导向、业务取舍、风险管理的指令在执行中必然遭到层层削弱，上下级委托关系导致的道德风险也容易放大；二是上下级行经营目标存在天然矛盾，绩效考核等管理手段难以避免下级行短期行为与上级行长期目标之间的冲突；三是整体利益最大化与局部利益最大化矛盾难以调和，由于地区分支机构实际经营情况不同，不同地区银行对客户定价政策不可避免地存在差异，导致银行整体利益受损；四是整体风险偏好与局部风险偏好存在差异，分支机构限于所处地区市场实际情况，对风险的把握和理解难以与总行保持一致，总行风险政策贯彻执行难度大。

针对分级管理模式存在的问题，近年来国内银行尝试进行了多种局部改革，例如根据专业化和独立性需要，在风险控制和内部审计业务条线进行垂直化管理，部分解决了地区风险偏好差异与道德风险问题；业务部门设置从产品导向逐渐调整为客户导向，按照公司客户、个人客户、机构客户、小微客户等设立对应的管理部门，以适应不同类型客户对综合金融服务的差异化需求；加强业务部门垂直管理力度，优化分级绩效考核模式，提高前台部门对下级行相应业务的费用和额度资源直接分配比例，强化总行战略导向和结构调整的执行力；决策机构由部门向委员会转变，设立业务委员会作为决策机构，协调不同部门之间的沟通配合，以适应客户更为广泛的金融服务需求。

外部环境变化要求银行继续优化组织架构

2010年以来，国内银行业经营发展环境正在发生迅速而深刻的变化，利率市场化、金融脱媒和互联网金融对行业发展带来明显冲击，对银行的客户营销和组织结构模式提出了严峻挑战。

一是利率市场化进程加速，银行传统经营模式面临变革。近期中国银行资金利率市场化进程明显提速，利率改革进入核心阶段。市场化竞争将触及银行盈利底线，导致银行收入结构发生根本性变化，过度依赖利差的传统盈利模式会越来越难以为继，非息收入的重要性进一步提高。

二是金融脱媒日益加剧，银行社会融资角色发生转变。资本市场和金融创新的发展促使优质企业融资渠道日益多元化，直接融资渠道对以银行间接融资渠道的替代效应不断增强。在金融脱媒趋势下，以融资为核心纽带的银企关系将不断弱化，以客户为中心的综合化金融服务将成为维护客户关系的基本要求。银行的角色将从融资中介向服务中介进行转变，银行同业竞争将从提供资金的利率价格竞争转向提供全方面融资的服务能力竞争。

三是互联网金融削弱了银行传统优势，应对变革势在必然。互联网金融借由网络对日常生活的强力渗透和技术的快速发展迅速崛起，并以时间、空间和成本上的优势，对传统银行业务形成挑战。互联网技术改变了信息的传递方式和传播路径，减少了信息的获取成本和交易成本，降低了融资过程中的信息不对称，直接威胁了银行长期以来通过资金流转中介地位积累的信息搜集和处理优势。此外，互联网技术打破了交易对手在经济活动中的空间和时间限制，削弱了银行作为支付服务中介的作用。

客户需求和融资环境的变化对银行的传统经营模式产生了巨大的挑战，利率市场化的全面推进更是撤下了银行最后的政策保护屏障。银行的组织架构模式如果不能随着外部环境的变化进行相应优化调整，将很可能在新形势下激烈的市场竞争中迅速遭到淘汰。

股份制银行组织架构发展动向

股份制银行作为经营管理机制相对灵活、所有权结构相对分散的国内中型市场参与者，面临的市场竞争环境最为激烈，组织架构模式转变的需求更为迫切，动作也日益频繁。

从2012年以来主动宣布组织架构调整的浦发、兴业和平安三家银行情况看，当前股份制银行组织架构调整方式和路径存在不同选择，但出发点均是为了提高客户贴近度，提高对市场的反应速度。浦发银行仍基本保持总分行管理结构，主要通过增加业务一级部门，缩短总行管理链条，同时风险管理架构中仍保留统一的信用审批部门，对全行风险授信业务进行集中管理。兴业银行在保持总分行架构基础上，强化了“准事业部”矩阵式管理，通过在业务条线中纳入了单独的风险管理机构，授信审批进一步专业化和市场化。平安银行选择进行更为彻底的事业部制改革，通过成立行业和产品事业部直接进入细分经营领域，将原来部分属于分行的客户和产品经营等职能纳入事业部，利用集中优势向客户提供更为专业和快速的服务，同时通过事业部进行更为专业化的风险管理。可以说，三家股份制银行组织架构的调整代表了当前银行业在组织管理模式上的主要探索方向。

对股份制银行组织架构调整的思考

战略方向或组织架构的变革要权衡考虑可能产生的收益和成本，差异化的路径选择体现了各家银行对收益和成本的不同判断。从当前股份制银行战略结构调整的趋势看，经过多年实践摸索，总分支行分级体制下管理信息链条过长、业务调整推进缓慢、服务和风控专业化水平不高的缺点逐步显现。通过减少管理层级、整合业务板块协同、提高部门条线对资源分配的直接参与程度等方式，主动加快贴近并满足市场和客户需求，逐渐成为业界对银行组织架构调整的共识。

在此背景下，事业部制作为条线化管理最为彻底的组织架构改革形式，在民生和平安等银行得到率先尝试。但实际上，多数银行对事业部制改革仍持保留观望态度。其原因一是事业部制组织形式与国家行政体系架构存在明显差异，过多强调事业部直接经营可能与地方市场实际脱钩，同时跨事业部制的横向协同仍然存在信息传导和道德风险的问题，反而可能导致经营效率降低，改革收益存在较大不确定性；二是事业部制改革带来的组织架构和人力资源体系大幅调整，短期内将使得经营管理“内部交易摩擦”明显加大，而资源分配、授权审批、绩效考核等传统管理机制与事业部架构的实际需求也存在明显差异，在不成熟条件下预期改革成本十分巨大。因此，鉴于改革收益尚不确定，在可接受成本条件内进行小范围渐进式改革成为当前商业银行的主流选择。

（作者单位：中信银行董监事会办公室公司治理部）