买手改变我们的生活

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时尚买手这份工作并不像外界渲染的那样轻松、光鲜、时尚。或许哪一行都一样，都有表面的风光和背后不为人知的辛苦。

一场流行的诞生

谁知道每季的时尚服饰是怎样流行起来的？谁知道仅仅一个流行元素的改变引起了购物狂们怎样的热情？

前年流行宽腰带、去年冬季时装周上模特统统黑丝袜配黑色浅口鞋、今年柔美清透的水彩色染上了裙装……让这些风靡于T台，见诸于时尚媒体的服饰最终席卷街头，走进女人们的衣柜，同时也为我们的老板赚得大笔进账，正是我们这些时尚买手的工作。

很多人认为时尚买手顶着“时尚”的头衔，是一份光鲜、轻松的工作。其实像我这样的品牌公司的买手，更像一个项目经理。作的项目就是下一季公司要销售的某一大类的服装，我既要引进潮流的元素，又要迎合市场的口味。我要参与所有环节：分析市场、预测流行、参与设计、下单、跟单、制定推广计划……

一个服装品牌公司有多个像我这样的“项目经理”。我们公司是做女装的，消费年龄定在23～35岁。我们每人负责女装某一大类，比如有负责牛仔服的买手、有负责针织产品的买手，还有负责外套的买手等。大家一起支撑起公司的品牌。

买手模式给我们公司带来了竞争力。我们改变了公司设计师闭门造车的困境，让设计出来的成衣更容易被市场接受。我们缩短了产品的开发、设计、打样等前期过程，剩下的工作仅由下单的厂家来完成。也就是说，我们直接成为专卖店和厂家这两个终端之间的桥梁，缩短了供应链，也使得服装库存被大大降低。对一个公司来说，这些都能转化为利润。其中引进买手模式最为成功的当数大名鼎鼎的ZARA。

我们的收入直接和“项目”销售情况挂钩：一方面看订货数量和销售数量的比例，也就是产销比(或叫发销率)，卖得好发销率就高，库存就少；一方面看是否全价售出的，如果光是靠打折销售出去的，毛利率就低，即使发销率高，也不能说明款式采购成功；另一方面看货品是否以相对低的价格买进，以相对高的零售价售出。不同类型的企业指标应该是不一样的。像我们是做量化销售的快速时装品牌（Only，Vero Moda，爱格等就是快速时装），发销率在70%以上算成功，毛利至少应该在25%以上。

订货记

现在我手上的“项目”是下季度夏装的采购任务。今年夏季流行色彩呈现出鲜艳的特点，饱和度高的蓝色、粉色、绿色等亮丽的色彩将代替含灰的色彩成为新一季的流行色；花朵图案依然大行其道，包括各种手段处理过的不同效果的花朵图案：绣花、加亮片、钉珠……我把自己收集到的时尚信息经过筛选后才传达给设计师。

我并不能把T台上的东西直接搬过来，毕竟要考虑到市场的具体情况。比如去年冬天被推崇的短裙+黑丝袜+浅口鞋，搁在中国大部分城市都不大现实。还有很多时候最时尚的款并不是卖得最好的。所以最时尚的流行品我们订得非常少，干脆称之为“陈列品”。

在设计师设计样品的这些天，我可没闲着，而且这段时间我的工作一点也不“时尚”，完全是和数字打交道。

我要拿出下季销售计划，分配拿到的预算。虽说是花老板的钱，但更得谨慎。我需要对比历史数据，确定下一季整体销售的指标，包括货品数量、款式、品种，确认此次购买金额的可行性、月份分配的合理性、预留追单金额等。拿着计划我才能进行款式挑选、拟定订单数量。

等我把计划处理完，设计师通知我可以看样衣了。设计师展示此次设计的几个大类，同时讲述设计思路、卖点、产品故事。

我认为A字型高腰线上衣还会继续流行一段时间，因为这是“无年龄款”。我们的女装消费年龄定在23～35岁，我在设计师提供的几十个供选择的款式里，再进行无年龄细分，只订那些23岁也能穿35岁也能穿的。当淘汰下来的款式正好是设计师心头所爱时，他们就会开玩笑地抱怨：“一旦和经济挂钩，一切灵感都不再纯粹。”我哈哈大笑：“利润！万恶的利润！”

不过高腰线衣服已经流行过一段时间了，即使这次销售情况依然良好，接下来的初秋过渡时间的服装却无销售亮点。我和设计师商量，能不能再制造一个流行点。我们选择了去年在国外流行的泼墨元素。为什么是去年的呢？因为国外的流行过渡到国内，总有一个时间差。

可是这款服装的推出主要是作铺垫。它在当季也许表现不出畅销的势头，但是却提前让市场接受了这种概念。在下一季市场到来之前，我们再用大量的货品猛铺终端，造成流行的现象。

接下来我基本确定哪些款式需要、哪些款式丢掉，并提出了修改意见。

下单前往往会有个小插曲：样衣交生产部核价，我接到生产部的成本报价，大大超过预算。我冲到生产部去砍价，生产部的同事都是一副“你怎么又来了”的无奈表情。不过我一般能够得到配合，实在砍不下来的时候，我又拉上设计师，商量用更换便宜面料、减少复杂工艺、减少配饰等方式，无论如何要把成本控制下来。

每一次教训都是收获

订单下厂，然后上市，橱窗陈列早已经更换成搭配的风格，这个开局相当不错。要知道我刚当买手时，发生过没有协调好陈列与物流的糗事。

当时新货马上要上柜了，橱窗陈列却没有跟上。我急了：“我不是发了陈列手册给你们吗？”陈列员抱怨“我们又不了解货品上市的进度、货品是怎么分配的，手册上面的那些组合搭配都不能兑现”，所以手册早被丢到一边了。橱窗的设计制作也滞后了半个月。等一切布置妥当，新装上市的第一波都过了。

有了那次教训，我早早地就召集相关部门开会，会上主要是为各个分开工作的部门布置工作。协调工作倒不需要什么专业技巧，只是千头万绪的，需要头脑清醒、心思缜密。

突遇寒流

我每周都会查看上周销售记录。新品上市最开始是不稳定的，得两周后所反映的数值才具参考性。我又期待又紧张，情绪就这样被几个阿拉伯数字牵动着。这次看销售记录时我发现A系列服装的销售不大正常――销售业绩集中在A系列最低价位的203、204货号，而价位偏高的货品销售情况很惨淡，经典款201号也卖不动。A系列就是被我继续看好的高腰线服装，也是销售的主打产品，最先推出的这几款是打头阵的产品，为什么会出现问题呢？我的心一下子被提上来了。

难道是我们的款式、品质、做工出了问题？我组织了部分货品折扣促销，卖得竟然相当好。同时市场调查的结果也出来了，与市场定位相近的其他品牌相比，我们有的货品定价偏高，有的却偏低。原来是定价出了问题。另外调查还发现201款因为款式简单经典，市场出现了大量跟仿的款式，竞争对手靠价格优势抢夺市场。

找到问题后，我们对即将上市的新款作了价格调整，特别分出价格档次。比如针织短袖上衣以不同时尚度、不同难度的加工工艺制定了369元、269元、199元三个价格档差。这三个档次是把市场上近似定位品牌的近似品种的零售价作为定价参考依据的。

至于先前滞销的少量款，恐怕只有在促销的时候打主力了。

补货要未卜先知

经过调整，销售终于开始回升。这个时候新问题又出现了，需不需要补货，什么时候开始补，要补多少。要知道，供货商是有生产周期的，从追加订单到上货大概需要四周时间，我要“未卜先知”追加订单――下单晚了，货补来后反而卖得慢，结果成了库存；补货不充分，卖不了几天又断货，销售机会又白白浪费了。我常感叹，数量和时机不可兼得啊。

好在通过数据分析计算可以掌握大概的规律。

为了表述清楚，我列出表格（见下）。

表中的四个货号都是夏季短袖产品，自陆续上货以来已经分别销售了5～8周时间。不难看出，245和246两个货号的存货还足够再卖五个月以上（20周/26周），也就是说足够支撑到夏季销售结束，暂时可以不考虑补货。247和248两个货号的存货分别还能再卖两个半月和一个半月（10周/6周），现在是5月初，保守预测当卖到6月初时，这两个货品就有可能陆续出现断码。

我预期该货品能够销售到8月初，电脑计算出以现在的销售速度到8月初时的缺货数量G分别为552件和640件。

由于这段时间气温始终不高，夏季产品销售高峰还未真正到来，我预计气温上升后短袖产品将会有更大的需求量，于是将这两个货号的补单数量H分别放大到1000件和1200件。

重点突击

我们的销售随着天气的炎热节节攀升，当然，我是不介意再加上一把火的。我决定进行促销活动，扩大胜利果实。我把主要的促销精力放在了C百货公司。C百货在本市新开不久，我们的品牌也是第一次进驻，如果今年销售有个好的开始，对以后的合作很有好处。

我准备用时尚课堂和特卖两个环节来完成促销。时尚课堂可以在商场中庭搭建台子，主要是设计师选择我们主推的A系列的几个款式，进行多种搭配，然后由模特展示，消费者也可以拿我们的服装请设计师帮忙搭配。所有的搭配消费者都可以现学现用。至于我挑选的那几个款式中，当然有最热门的畅销款，不过前面受定价影响的滞销款更是重点。

在时尚课堂的拉动下，四天下来我们的营业额做了70多万元,C百货的楼层经理很满意,表示以后会大力支持我们。C百货的卖场有了这70多万元保底，销售成绩肯定不会差。

接下来就要到8月底了，那时天气仍然炎热，但我得开始组织转季，给9月的秋装让出位置。夏季货品一退仓便是库存，所以我希望尽快把它们处理掉。这个时候消费者最大的感觉是，夏季商品折扣很高。

然后，夏季的销售基本告一段落，我会做一个总结。秋季的销售工作又将是一个轮回，不知道我们的泼墨衫会不会如愿成为销售热点……

（感谢姚晓云、张巍对本文的帮助。）

编 辑宋家明

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