“洋行长”去职始末

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中国商业银行业首位“洋行长”韦杰夫辞职深发展，结束了过渡期人物的过渡期命运

出乎很多人的意料，今年的“情人节”，亦宣告了中国第一位洋人行长韦杰夫（Jeffrey R. Williams）与深圳发展银行（下称深发展，深圳交易所代码：000001）的分手。

2月14日，深发展董事会了一则内容简短的公告，称2006年2月11日，韦杰夫向该行董事会辞去行长一职，辞职于同日生效。此前一天，深发展董事长法兰克纽曼（Frank N. Newman）在接受《财经》采访时表示，韦杰夫并未说明辞职的理由，且类似的高管辞职现象在美国公司司空见惯。

褒贬韦杰夫

作为中国第一家上市银行，深发展在2004年5月29日与美国新桥投资公司（Newbridge Capital Inc.下称新桥）签订《股份转让协议》，自此成为1949年以来中国第一家由外资控股的本土银行。

与新桥相随而来，美国人韦杰夫在深发展走马上任。此举亦开创了中国本土银行聘用洋行长的先河。

这位拥有美国哈佛大学工商管理硕士学位、会讲流利的中文的银行界资深人士，被新桥选中，曾被认为是“新桥布局深发展”的一个重要步骤。在2004年12月15日被任命为行长前，他曾担任新桥进驻深发展之前的过渡期风险控制委员会主席。

不过，据知情人士称，韦杰夫与深发展之间很快就“琴瑟不谐”。去年4月，深发展成立了一个五人策略委员会，该委员会全面接管了深发展的最高权力。自此，更换分行行长等一系列重大决定，均出自策略委员会。事实上自那时起，韦杰夫便开始逐渐失去权杖。

这一局面的出现，据新桥方面称，主要缘于资方对韦杰夫管理整个银行的不满。在韦杰夫出任深发展行长不久，新桥很快认定韦杰夫决策不够坚决，特别是对历史包袱沉重的中国本土银行缺乏“治乱”的手段。

不过，囿于刚刚接手深发展，加之韦杰夫作为中国本土银行首位洋行长的“明星效应”，希望平稳进入不起风浪的新桥并没有及时换将；深发展内部，也不愿延续过去“两年一换将”的频繁做法。在“稳定为先”的大局之下，韦杰夫自此一直作为一种过渡而存在。

但是，组织架构的调整一直在进行。2005年5月，深发展聘请了深圳市商业银行原行长王骥为行长特别顾问；6月，被认为是“治乱高手”的资深银行家、美国前财政部副部长纽曼由独立董事走向了台前，接替此前兼职的董事长蓝德彰（John D. Langlois），并以全职董事长兼CEO身份，担当起深发展的大任。

自此，纽曼主抓全面工作，所有银行的业务高管都直接向纽曼报告。韦杰夫只负责办公室、人力资源、行政事务。

纽曼掌舵

毕业于哈佛大学经济系的纽曼，曾任美国信孚银行（Bankers Trust）主席、总裁及首席执行官，加入美国信孚银行前曾任美国副财长；此前曾任美洲银行副主席及财务官，以及美国富国银行财务官等职。

加盟这三家银行期间，他拥有拯救这些亏损银行的经验，因而自称“银行专业修理工”――这些经历显然与新桥的要求更为合拍。

深发展内部的一种说法称，2005年，深发展在引入GE作为战略投资者、提高资本金充足率、清收不良资产以及拓展零售业务方面卓有成效，这与纽曼的领军和团队的尽职工作密不可分。

从五人策略委员会到王骥，再到纽曼，新桥铺垫了一个层层强化的管理层，而韦杰夫的角色逐渐走向后台。

“非常时期的深发展，需要一个强有力的领头人。特别是新桥这个新的投资者进入时，方方面面都面临改革，需要很高的决策效率和活力。”深发展一位高管对《财经》表示，深发展一度以为上述架构已安排妥当，然而，运作起来还是有很多不必要的摩擦和麻烦，增加了不必要的协调成本。

“比如，主管银行业务的官员有时会遇到人力资源等问题，但报告递上去后迟迟不能定夺；而对于行长的协调，又只有纽曼出面。这样，在行政上无形中增加了决策层次，大大影响了效率。”他说。

在新桥看来，这种局面维持到2006年年初，已难以为继，更换行长的议题摆到了桌面上。1月20日，深发展董事会为此召开了一个非正式的碰头会。此后的日子里，韦杰夫与董事会经过并不十分轻松的谈判，终于达成了协议；韦杰夫就此辞职，从而结束了过渡期人物的过渡期命运。

据《财经》了解，纽曼接任CEO时，新桥与韦杰夫就曾有谈判，一是让他出让权力继续留任行长，一是辞去行长之职。韦杰夫当时选择了前者。

新行长谁属？

目前对于深发展而言，“后韦杰夫时代”的注意力，已经放到了未来管理团队建设和未来行长人选方面。纽曼对《财经》说，希望致力于打造强有力的管理团队，让有能力的管理人员进入到管理团队中来。

他表示，未来行长的长处，是要能与管理团队优势互补，并有足够的技能来管理中国的银行；行长人选首先会从中国大陆中选，找不到才会到海外选；对行长人选目前尚无准确的定义和标准，只要有足够的能力并能和管理团队相适应即可。

至于未来行长何时到位，纽曼称没有设定时限，只是希望能尽早发挥作用，宜早不宜迟；同时明确表示，自己会留任CEO，今后很长一段时间内都不会辞掉该职，而未来的行长是银行的“第二把手”。

尽管韦杰夫最终黯然离场，深发展高管层对其亦持有相当的理解。“韦杰夫会讲中文，但不意味他就能准确地了解中国的文化和中国人的心理。让一个外国人来管理国情复杂、队伍庞大的银行机构，确实非常不容易。”深发展一位高管表示。

对于近一年，一位接近韦杰夫的人士对《财经》表示，深发展主要做了三方面的工作，“补充资本、控制风险和减低不良资产。”

就补充资本而言，引入了GE作为战略投资者，而为将来计，深发展则致力于零售银行的发展；在不良资产和控制风险方面，“开始时，最重要的事情是阻止银行‘流血’，我们建立了信贷的直接的汇报体系，对新贷款的审批收紧。”

2005年2月，深发展提出“ONE BANK”的概念，将银行产品和流程标准化。“这一年，韦杰夫的角色是为将来的增长打基础，当然还做了很多其他的事。”上述人士表示，韦杰夫在深发展的作用当如是看，“其一，这是一家有7000名员工的银行，任何成果都是由团队来完成的；其二，韦的成绩单要在2006年体现，不良资产是否减少了，银行的费用是否下降了，组织架构是否改变了。这就像农民种田，效果不是立竿见影的，而需要时间慢慢显现。”

从数据上看，深发展2005年的业绩还是有一定起色，包括回收了22亿元不良资产，其中70％是现金。“这类似于筹集到相当多的资本金的绩效。只不过历史包袱过重，不良贷款比率还是偏高。”深发展的一位高管说。

对深发展来说，补充资本金始终是一个难点。“2005年引入GE作为战略投资者，本来（以为）就可解决这一问题了，但恰恰又遭遇股权分置改革，这让我们处于两难的境地。到今年上半年资本金关口突破了，就会顺畅了。”上述高管称。