国有公司制企业“三重一大”决策制度实施探索

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“三重一大”是重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用必须经集体讨论做出决定的制度。实施“三重一大”制度就是要充分发挥民主集中制，做到依法决策、科学决策和民主决策，避免个人决策的带来的错误和风险。本文以笔者所在的中国水电建设集团四川电力开发有限公司为例，对国有公司制企业“三重一大”决策制度实施进行探索。

中国水电建设集团四川电力开发有限公司（以下简称 “四川公司”）成立于2006年10月，是中国水利水电建设集团为推进产业结构调整、发挥整体优势做大做强，在整合在川资源的基础上，联合中国水电顾问集团成都勘测设计院、中国水电七局共同组建的一家清洁能源开发公司，是完全按照《公司法》和现代企业制度设立的一家国有公司制企业，公司以水电资源投资开发和电力运营为主营业务。

作为一家现代企业，四川公司严格按照《公司法》和现代企业制度的要求构建和完善了两级公司法人治理结构，股东会、董事会、监事会及经营管理层分工明确、各司其职。

一、落实“三重一大”决策制度方面的探索和现状

四川公司自成立以来，始终坚持严格执行“三重一大”民主决策制度，从决策环节杜绝腐败风险。公司领导班子坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”这一议事和决策的基本制度，严格按照公司“党委会议事规则”、“总经理办公会议事规则”、“董事会议事规则”等制度规定，重大问题集体调研、集思广益、集体决策，为确保公司的依法经营、科学管理奠定了坚实的基础。

一是进一步细化了“三重一大”事项类别。为了更贴合四川公司两级公司管控的现实需要和更便于操作，我们将“三重一大”事项的主要范围，具体细化为了四个大类、48个小项，从而具有了更高的可操作性。比如对“重大决策事项”大类中的“重大资产处置”子项，我们就将其拆分为“重大资产处置年度计划”、“重大资产处置年度计划内项目的实施”、“重大资产处置年度计划外项目”等3个小项，等等。这些细化，使得不同情况的处置权限更加明确，更加有针对性和可操作性。

二是进一步细化了决策的权限。“三重一大”决策制度本身涉及的就是决策权的归属问题，为此，我们对“决策权”进行了进一步的细化，在“决策权”之外，还引入了“决定推荐权”、“决定任命权”的概念。比如：在“重要人事任免事项”大类中的“公司本部中层及以上管理人员的任免、聘用、解除聘用”这个子项中，我们给公司党委会明确了对“其他中层及以上经营管理人员（非党群系统）”这个小项的“决定推荐权”。根据公司章程的规定，非经营班子成员或三总师的中层以上干部，是由公司总经理聘任的，但总经理下达的聘任命令，应该是根据公司党委会集体研究确定的推荐名单拟定的。所以真正的决策权是在公司党委会。

三是落实了每个“三重一大”事项的决策机构。经过认真的分析研究，根据《公司法》、公司章程等法律法规和有关组织原则的规定和要求，我们给四大类、32个子项、48个小项中的每一个有具体要求的小项，都明确落实了相应的决策机构。比如：作为公司的最高权力机构，股东会承担了“公司的发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项”等21个小项的决策权。

四是明确了每个机构在决策流程中的位置和作用。除了明确有关机构在“三重一大”事项中的“决策权”外，公司还对其他机构在有关决策事项的形成、实施等过程中的位置和作用进行了明确，并引入了“行前备案”、“事后备案”、“审议权”、“提出意见”、“计划实施”等概念。比如，在对公司本部的“其他中层及以上经营管理人员（非党群系统）”的任免决策中，我们规定由公司党委会行使“决定推荐权”，由公司总经理行使“聘任权”，同时规定，要由总经理向公司董事会进行“行前备案”。

五是增加了总经理办公会为公司决策机构之一。作为股权多元化的现代企业，四川公司建立了较为完善的法人治理结构：股东会、董事会、监事会、经理层以及企业党委一个不缺，董事会还设立了战略规划、人事薪酬、审计监察等三个专门委员会。每一个机构都承担着各自不同的职责，行使着不同的职权。作为设立了董事会的公司制企业中的执行层，公司总经理办公会在股份公司的“实施办法”中不属于“三重一大”事项的决策机构。我们将其明确为给各决策事项的“提出或制订方案”、“计划实施”、“推荐方案”等，但在“对困难职工的补助方案”这个小项中，我们将决策权赋予了总经理办公会；并同时规定，应向董事会“行前备案”。

二、“三重一大”决策制度落实的难点和不足

从执行近一年的情况来看，我们仍然发现了一些难以克服的难点和不足。主要体现在以下几个方面：

一是股东会的一些决策权难以有效落实。四川公司由三个股东构成，根据“公司章程”的规定，股东会一般一年召开一次。而从公司经营管理实际看，年度计划外的重大资产处置、年度计划外的资产损失核销、年度计划外的重要设备和技术引进等应有股东会决策的事项，都具有较强的突发性。如果不能妥善解决，就会造成股东会在这些重大事项的决策权难以有效落实。

二是董事会的决策形式难以满足生产经营的需要。四川公司董事会由7名成员组成，其中3名为公司领导班子成员，但仍不具备召开董事会、行使决策权的法定人数。而归属于董事会行使决策权的事项中，更是涉及到了公司的日常生产经营管理。如果仍要严格按照《公司法》、公司章程的规定通过董事会会议形式进行决策，则难以满足公司生产经营的需要。

三是党委会、总经理办公会成员基本重叠，分散开会造成浪费。四川公司及其各子公司都是国有控股公司，两级公司的党委成员与总经理办公会的成员都是基本重叠的。如果按照“三重一大”决策制度的有关要求，将两个决策机构的会议截然分开来，的确会造成资源和时间的浪费。

三、对解决上述问题的思考

由于股东构成的特殊性，四川公司在解决上述问题中，还是有一些先天优势的。目前，四川公司的三个股东，都是国有企业。而且在2011年10月中国电建集团组建后，这三个股东又都是中国电建集团的下属企业。因此，从某种意义说，四川公司可以算是一个特殊形式的“国有独资企业”。基于这种认识，再来处理上述几个问题就可以放下包袱、解放思想、拓宽思路了。

“三重一大”决策制度的基本原则就是坚持集体决策，其实就是要通过集体决策的形式，行使民主决策的手段，达到科学决策的目的，防止个人或少数人专断。为此，我们可以把公司的“三重一大”事项重新划分为三个不同层次的类别，通过引入公司党政联席会这种传统国有企业中行之有效的决策形式，并辅之以其他的方式加以妥善处置。

第一类是涉及企业日常生产经营管理的，对企业影响一般且时间性较强的决策事项。可以完全由公司党政联席会替代公司股东会、董事会、党委会、总经理办公会的职权。

第二类是涉及企业日常生产经营管理的，对企业影响较大且时间性较强的决策事项，可以在公司党政联席会的基础上，增加必须经过控股股东审批的要求。

第三类是对企业影响较大的、涉及企业生存发展的重大事项，则仍然按照公司法、公司章程的规定，必须提交公司股东会、董事会进行决策。

当然，上述方式的推行还应注意，一方面必须经由法定的程序作出相应的规定，比如进行逐级授权，否则就会与现行法规、政策相违背，因而失去决策的法律效力；另一方面必须准确界定三类事项，否则就会在管控上要么失之于宽，要么失之于严。

另外，由于股东成分的多元化性质，既有国有股东，又有民营股东；即便同是国有股东，又不属于同一个“大老板”，因此，对于四川公司的多数子公司，上述办法仍难以推行，还需要我们开动脑筋，大胆探索，妥善解决。

（作者单位：中国水电建设集团四川电力开发有限公司）