老板自由从财务自由开始
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黑龙江华商电器是美的厨卫电器黑龙江省代。2008年起，华商电器的老板邓飞逐渐从具体的经营管理工作中脱身，交与职业经理人操盘，自己则到深圳开了一家工厂。与很多商老板“一放权公司就乱，一收权又太累”，公司的经营规模在收与放之间徘徊不前相比，华商电器在引入职业经理人之后，经营规模从3000万元发展至2011年末突破1亿元，邓飞在深圳全力投入的净水器工厂也步入了正轨。
对于这几年华商电器的快速发展，邓飞认为，大部分商从个体经营做到1500万元的规模，会遇到管理平台建设的问题；当规模达到3000万左右时，就需要聘请职业经理人，用团队管理公司，会涉及到授权的问题；规模再大时就会遇到利润体系的构建以及专业化的问题等。
从华商电器的经历看，当商的规模达到3000万元时，就具备了公司化运作的基本条件。首先此时企业自身的品牌定位准确，并形成了强有力的产品系列，拥有保持增长的潜力，为公司化运作提供稳定的规模支持。其次是拥有了相对成熟的渠道网络及新市场开发的能力。三是公司的组织架构已经成形，实现了部门、岗位的分工协作，为企业化运作提供了组织基础，并有了一定的人才储备。四是具备了一定的资金实力及盈利能力，具有了充足的运营费用。具备以上四个基本条件，引入职业经理人就成为商公司化管理关键的一步。
当然，并不是说企业具备了这些基本条件，引入公司化运作就能够水道渠成，每个企业所处的市场环境及公司成长的背景不同，企业自身的管理与监督机制以及职业经理人团队的市场运营能力起着非常关键的作用。人很重要，机制也重要，有了管理机制才能放权，老板才能够得到真正的“自由”。
邓飞认为，在商企业聘请职业经理人，完全放手之前，首先要健全自身的财务体系，必须实行全面的财务预算管理。作为老板，把主要精力放在市场的同时，一定要关注财务问题，要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表—资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样才可以了解、把握企业的
资产、费用、利润及资金流向和动态，不至于出现大的偏差。预算是通过对市场的预测，对企业经营目标进行量化分解，可以保障好企业的利润，形成成本对话机制。没有预算老板就没法授权，没有预算公司就没法发奖励。企业给管理层及员工的奖金该怎么分？分多少？这些必须要通过预算进行管理。
公司的预算主要依据销售规模、毛利率、费用比例、纯利润控制等将年度的各项经营目标进行分解。例如华商电器2012年的经营总目标是1.2亿，华商公司内部实行事业部制，包括泉汇来净水事业部、美的厨卫事业部、美的净水事业部，各事业部之间都是独立核算。在制定预算时，任务分解至各事业部，各事业部再提出自己的预算，汇总至财务部进行初步核查，最后报经营管理委员会审批。在预算确定之前会进行充分讨论，一旦预算被通过确定，就必须严肃执行。
有预算就可以通过绩效管理去控制日常的经营行为，让管理层和员工都知道，哪些事能干，哪些不能干。邓飞说，如果商老板不懂预算，就没办法授权。一个优秀的企业管理者不需要做太多具体的事，只要想着企业的战略方向就好。因此，实行预算制以后，老板要充分放权，不要过多的干涉经营，给予管理团队一个宽松环境。因为，财务总监是执行预算的监督者，经营中一旦超过预算，财务总监这里是通不过的。
客观来讲，预算制定起来并不是很难，真正难的是执行，特别是在刚实行预算管理的初期，在具体的执行中，都是老板自己把预算给了。因此，商公司实行预算制也需要一个循序渐进的过程。华商电器从2006年就开始实行预算制，最初两年都是半途而废。到2008年才真正严格执行预算，之后2009～2011年连续三年完全执行预算制，公司的费用控制准确率也越来越高。
千军易得，一将难求。有了好的预算机制，还要选对人并且要有留人机制。邓飞认为，自己企业现在的成功，就是因为选了一位德才兼备的职业经理人。他认为，选职业经理人不仅要有运营能力，最好有一定的资金实力，有现金投入到商的企业当中。不主张采取期权激励的方式，至少在公司成立的前二三年不易考虑期权激励的问题，当经理人已经为企业工作五年以上时，再考虑期权奖励的问题。因为，商企业本身的规模还是有限，有能力同时又有资源的人才，完全可以自己干一番事业，他们为什么愿意加盟你的企业，是因为他的付出与收益是相匹配的，可以达到他们心中的预期。因此，商企业在引入操盘型高级职业经理人时，合理比例参股权比高薪更有效。
对于奖励的比例是多少才能留住人才，邓飞认为，如果是经营规模在1亿元以内的商企业，用于管理层及员工的各种奖励占公司收益的20%是比较合适的，如果是创业型的企业，这个比例可能30%更有效，成熟型的企业15%的比例就可以。华商电器的成功之处也在于奖励机制运用的比较好。公司的经营管理层由股权和纯利润来奖励，销售层面靠销售绩效来奖励，且60%的奖励都要在年终来发，只要达成各项指标就可以拿到相应的奖励。如果一个普通业务人员，管理一个大区达到1000多万元的销售额，在华商公司年终就可以拿到10～13万元的奖励，这在哈尔滨是非常有吸引力的待遇。
华商电器实行债持股以后，员工的工作状态与之前都不一样，主动性和积极性非常高。今年华商电器又将参与债持股的员工扩大至导购员层面。导购员离职率比较高，当他们都愿意把钱放到公司时，肯定就不会轻易离职，这也使华商电器的团队稳定性进一步得到了加强。
其实，不论公司的大小，人都是最为关键的因素，企业间的竞争也是企业各岗位人才综合素质的全面较量。商老板能不能放手，让企业自己正常运转？“放”的背后是“收”，是对人才、制度等几个关键点的把握，老板自身也是在实现从创业者向企业家的角色转变，使自己真正从财务自由走向时间自由。