凤凰涅 破茧重生

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2008年的中化上海,税前利润突破了亿元大关,它在一连串市场洗礼和历史罕见的重大考验下,实现了资产、人员、观念的革新,迎来了崭新的发展局面。回顾过去,中化上海与许多国有外贸企业一样,一度于生死线上挣扎。债务、冗员、不良资产如同三座大山几乎令其破产。2002年与2005年,集团公司刘德树总裁两次亲临中化上海检查指导工作,给了公司和全体员工莫大的信心和动力,我们难以忘记这番勉励与希冀。6年来,在集团公司领导和相关部门的支持与关心下,公司卧薪尝胆,在集团“第二次创业”的大背景下积极推进战略转型,不断培育核心业务,奋发图强,实现了“蜕变”和“重生”。

面临困境

泥潭求生 决不放弃

中化上海公司的前身,最早可追溯到1949年7月成立的华东区国外贸易总公司。在贸易进出口专营时代,公司在某种程度上是一家垄断企业。随着市场经济的建立与不断完善,经营环境发生了变化,公司的单一业务已不能满足市场需求,垄断地位不断被削弱,面临的竞争程度越来越激烈。2002年,中化上海当年的情况,实际上也是集团公司1998年遭遇困境的一个缩影,中化上海欠东方资产管理公司的债务达到4.83亿元,每天的利息就有14.8万元。

在身陷危机、一筹莫展之际,公司上下痛定思痛,开始对危机产生的根源进行深刻反思。

“冰冻三尺,非一日之寒”。从客观大环境来说,市场经济改革的深入,打破了专业外贸公司独家经营进出口业务的垄断地位,把中化上海完全推到了市场竞争的洪流面前。但从更深层次分析,其实是企业违背市场经济发展规律,其业务根基脆弱形成的结果。计划经济时代,公司各个工作环节都有人员配备在各自的岗位上,“一个萝卜一个坑”,分工具体却又互相牵制,员工认为走进了国企就等于拥有了一个铁饭碗,要突然适应市场经济的运作节奏谈何容易。其次,公司经营的商品有3 200多种,毛利率低,而且许多商品多年未调整;客户规模小,几乎没有行业地位,就是号称与个别大公司建立联盟关系的业务,也是听人摆布没有平等交易地位。企业整体效益低下,已经让中化上海意识到传统的经营之路似乎快要走到尽头,只有走向市场、全面改革,才有可能重获新生。

回忆起当时的资产情况,中化上海刘总形容道“这就相当于每天把一辆桑塔纳汽车推进黄浦江”;不良资产高达3.45亿元,43个长期投资项目中,有35个处于亏损状态,实际上已经是资不抵债。同时,公司仅靠脆弱的业务维持生计,且冗员情况相当严重。如此的内忧外患,使战略转型成为生死存亡关头的惟一出路。

2002年,刘建平总经理来到中化上海公司挑起重任。5月31日,刘总上任后召开第1次中层干部大会,首次提出了市场经济条件下“要建立公司的核心业务”的理念,从此公司开始踏上了战略转型的征程。

战略转型是复杂而痛苦的过程,而刘总把这艰难的发展过程比作“在麻袋上绣花,与健康人赛跑”。这期间,刘总提出了建立优秀企业的战略目标:第1阶段(2002～2005年)是恢复阶段,重点解决历史遗留问题,恢复企业生存能力;第2阶段(2006～2009年)是培育阶段,重点调整业务结构,培育核心业务,初步形成可持续发展能力;第3阶段(2010～2013年)是发展阶段,目标要成为亚太地区具有一定行业地位、具有相当财务实力、可持续发展能力并在部分化工品领域领先的化工企业。

2002～2005年是公司产生实质性变化的3年,在集团公司的帮助下,公司领导班子亲自带队,与银行进行艰苦谈判,盘活资产;加大力度对三级机构进行清理,果断“止血”。谈起往事,领导们纷纷感慨:“当时每周开会尽想着怎么把存货抓紧变现”,“资不抵债的滋味想起来都辛酸”。经过艰苦谈判,东方资产管理中心终于答应豁免公司近2亿元的债务和每年3千余万元的利息。资金压力稍微得以缓解,公司经营情况有了初步转机。

经营创新

玉汝于成以“差异化”战略培育核心产品和竞争优势

2006年,刚刚度过转型第1阶段的中化上海,在集团“4・26”行动精神的部署下,任务相当艰巨。一方面,这个阶段依然面临可持续经营能力薄弱等诸多困难;另一方面,还必须彻底淘汰融资性业务和所有免责业务。这些将会导致还在“襁褓”中的新业务培育面临较大压力。“这一行动对当时的经营收入影响很大,但从长远看,也是为了提高公司的业务质量。”刘总坦言。

“准确的定位是成功的一半,有效的实施是成功的另一半”,公司急需培育核心业务。经过2002年以来的战略转型,公司的定位日益明晰,但观念上的改变,并不能完全解决中化上海未来的发展问题,转型的根本还在于“造血”机能的提升。回顾历史上经营模式单一、市场生命力差的情况,针对新形势下的发展,刘总提出了转型第2阶段的“一二三四”战略:“一”是培育氟化学品和农用化学品的核心竞争能力,“二”是努力提高资源整合能力和营销服务能力,“三”是继续延伸产品链、服务链、价值链,“四”是坚持资源获取、技术研发、品牌建设和模式创新4大要素。自此,公司开始实施向产业服务型战略的转型。

在氟化学品方面,为实现资源获取的突破,公司决定向氟化工的上游资源进行延伸,经过大量的调研和多方努力,2007年,金石项目取得实质进展,获得了建阳回潭萤石矿的采矿权。2008年,1.5万吨氢氟酸项目正式竣工投产,并且取得了当年投资当年盈利的投资回报,充分发挥了萤石资源获取、氢氟酸生产、氟精细化学品营销三结合的整体差异化优势。2008年初,国资委监事会主席吴天林在考察金石项目时这样评价:“中化上海在种类繁多的化工品中找准氟化工作为核心业务是很大的突破,金石项目当年投入当年盈利是一种成功。”

在农用化学品方面,为加强农药高附加值产品的开发,公司启动了产业化建设项目,并多次与沈阳化工研究院等专家探讨高附加值农药开发项目,在最有价值的环节上强化竞争地位,并通过坚持拜访客户、参加专业展会,在市场开发和客户服务方面累积起一定的资源,换取与大客户的销售长期合约,取得了不俗的业绩。2009年,集团公司加大了内部业务整合力度,中化上海承担了国内中心农药营销业务的整合任务,明确了中化上海以农药业务为核心的发展方向。

染颜料中间体业务是当时惟一留下的优质出口业务,公司更加注重品牌维护与市场开拓,着力获得新的市场份额,并且通过建立差异化的服务梯队,巩固了市场渠道。

在国内分销方面,为了创造相对稳定的经营模式,公司与兰州石化建立起长期合约合作关系,摆脱了过去依靠单兵作战的个体户时代,通过包销协议获得较为稳定的供应链,为创新之路拉开了序幕。2008年,丙烯酸系列等国内分销业务,已占公司整体业务的22%。

历经无数艰难困苦,付出了无数辛劳汗水,公司的业务结构有了较大调整,刘总在2009年的工作会议上提到:“公司差异化的战略思维已经深入人心”。

从向自营转型,从非主营业务向主营业务聚焦。近年来,中化上海在战略转型方面积极推进,注重核心商品的开发,主营业务的可持续发展方向逐渐清晰,在资源获取和产业延伸方面取得了明显突破。2008年,公司经营利润突破亿元大关,经营质量稳步提升,贸易业务营运资产收益率达到25.21%,种种迹象,都印证了公司“创造价值、追求卓越”的信念和信心。

管理改善

培育专业化团队 聚焦国际市场

在公司业务转型和发展的近几年里,中化上海核心业务在全球市场营销中的地位也逐步得到增强。在“硬件”升级改造的同时,“软件”的提升也是至关重要的。从事传统业务操作模式的公司职员已不能适应转型的需要,难以承担新时期的新任务。

刘总回忆:“当时企业内部需要分流大量的人员,有些也是为公司工作了一辈子的老员工,我从内心来讲也有诸多不舍,但是企业要转型要发展,就一定要承受这个艰难的过程。”

因此,公司近年来不断进行人员优化与管理方面的改善,注重培育专业的核心业务经营团队,将选择人才的战略眼光与国际市场的发展接轨。

“现在的工作氛围和质量比以前真是好多了”,一位业务人员坦言。

公司的转型需要大量的优秀人才,打造专业团队,营销人员的专业背景是确保转型的基础。2005～2008年,公司本部及本科以上学历人员比例逐年上升,目前公司研究生比例达到30%,本科及以上学历占71.3%。同时,为了更有利于公司参与国际化市场竞争,2009年公司还吸收了3名外籍人员,引进了9名海外留学归国人员,并且培育了氟化、农化、聚氨酯3个核心业务经营团队。

刘总欣慰地说:“看到公司有一支能打硬仗、敢打胜仗的队伍,我更引以为自豪。”

不仅如此,中化上海2008年引入的精益管理,使公司自上而下取得了耳目一新的持续改善:经营创新求效益,管理创新节成本,精益项目上水平,队伍创新增实力,文化创新促和谐。总之,精益管理有效提高了公司的经营绩效、运营效率,鼓舞了经营团队的士气,并为公司健康、平稳运营提供了基础保障,也为公司的转型之路和可持续发展提供了源源不断的动力。

面对未来,复杂多变的国内外经济金融形势,对中化上海的核心业务仍将形成很大冲击,中化上海也将受到严峻的考验,刘建平总经理给每位员工树立信心:我们要一步一步走,走一步扔一步,走出的是路,扔掉的是包袱。路是越走越长,心是越走越静……