为什么凯马特无法像塔吉特和沃尔玛一样生意兴隆等
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为什么有的企业能够取得成功而有的企业则日渐衰落，其中的驱动因素是什么?成功企业会根据目标客户的需求，开发一套具有独特功能的系统，帮助企业创造出具有差异性的价值体系。
零售行业有许多案例可以作为依靠功能性驱动取得成功的典范，其中最引人注目的是沃尔玛(Walmart)、塔吉特(Target)和凯马特(Kmart)之间的竞争。在2010年第四季度的零售旺季，我认为，研究它们的销售策略将有助于企业做出决策，因为值得人思考的是，其中凯马特并没有像塔吉特和沃尔玛一样很好地发展。
沃尔玛的成功不仅仅来自于其令人印象深刻的物流运作、积极的库存管理以及低价格的零售商定位。让沃尔玛形成自己优势的真正原因是什么?是其针对不同市场采取的一致而具有差异性的策略。
・沃尔玛定位明确，聚焦为消费者提供“天天平价”的各种消费商品，涉及各个产品目录，从食品到电器等。
・为了支持其低价策略，沃尔玛拥有一个功能性整合体系，其中包括：房地产收购；没有多余的店面装饰；卓越的供应链管理，其中融入了许多专家对于销售数据的分析和看法。
・沃尔玛的产品和服务组合和其功能性系统紧密保持一致：避免出售大件物品(比如家具、大型电器)，否则将丧失低价优势。同时在自己选定的商品领域不断创新，比如根据当地的市场趋势，让商品种类有所差异。
而塔吉特针对类似的“省钱”市场，但是它提出了一个非常不同的价值主张，侧重于不同的功能，在产品组合上也有所区别。
・塔吉特针对的是注重形象的消费者，为他们提供强调设计意识的服装和家用装饰品，店面布局的一切细节都表明了它注重形象风格。
・为了宣传企业注重形象风格。塔吉特在采购商品时注重“平价奢华”(MassPrestige)。商品为自有品牌产品并由塔吉特独家供应。加上定价、城市选点等管理。
・而在产品和服务组合方面，塔吉特和沃尔玛在很多方面都有相似之处，但是不同的是塔吉特主要满足其较年轻、注重形象的购物者需求，因此有更多的家具、服装和高级设计师商品库存。
至于凯马特，则是这三者中最不成功的企业，它正努力将自己定位为“一家大众销售公司，通过一系列独家品牌商品组合为客户提供高品质的产品”。然而，这个定义可以用于描述任何一家零售商。作为沃尔玛的客户，你在沃尔玛购物可以省钱，还可以感到宾至如归；而塔吉特的客户知道在塔吉特购物可以以合理的价钱买到时尚商品。至于凯马特，它锁定的细分市场又是什么?
到凯马特逛逛，不管是店面设计还是商品组合，你都会发现凯马特没有成功地创建一个可识别的形象，既不能反映自己的功能性，也不能表明针对某一类目标客户的需求。凯马特创建者哈里・坎宁安(HartyCurmingham)承认说，沃尔玛的创建者山姆・沃尔顿“不只是复制了我们的商业理念，同时增强了这一理念”。
在我看来，缺乏一个如何企及目标市场的明确概念，最能解释为什么凯马特的市场表现不尽如人意、无法与其他两个对手抗衡的重要原因。如果没有一个明确的、可识别的品牌形象以及支持其品牌形象的能力，那么企业就不可能脱颖而出，超越竞争对手。
品牌建设：中国挑战篇
对于全球品牌而言，中国是一个“必须赢取”(Must Win)的市场。在跨国公司看来，中国市场未来发展潜力巨大，人口众多并且有着强劲的经济增长力，这些都让中国市场十分具有吸引力。而中国政府和本土品牌并没有忽视中国市场的潜力，如今市场趋于白热化竞争。在中国市场上，一些品牌建设误区会让一些品牌遭殃。
我花了几个星期的时间会见中国的客户和同事。所有人都表示，如今在中国市场创建消费者的品牌忠诚度是多么困难，而他们中的很多人相对而言却对“品牌”概念还不熟悉。
诚然，比起其他国家市场，中国消费者在做出购买决策时普遍受到价格导向影响，在徘徊于品牌之间犹豫不决时。通常他们会选定价格低廉的那一款。还有一个事实，即与5年前相比，中国消费者现在的价格驱动消费意识已经不那么强烈了。相反，人们的消费日益理智，他们会在一些可接受的品牌商品中做出选择。在这种环境中，对于营销者的挑战在于：确保品牌成为消费者最频繁选择的品牌之一。
在其他国家市场，要想创建消费者忠诚度，必须融合两种不同的工作：品牌建设和激活销售力。前者要求营销者必须引发人们对商品产生需求，从而让消费者基于商品的功能性和情感性特点购买品牌商品；而后者要求营销者必须保证之前引发的需求可以通过购买瞬间得到满足。据我看到的，中国市场上太多的营销者将太多的精力放在品牌建设上而忽视了后者。
不要误会，我知道购买瞬间的战役很关键，但如果你是在盲目的创新和折扣战的基础上取得了胜利，那么你并不是真正地取得了胜利，只是赢得了一次小争锋，这不同于赢得了战争。
中国品牌面临的最大挑战是，如何创造有意义的品牌差异性。现在有一份来自知名市场咨询机构Millward Brown的Brandz分析报告，该报告对企业资产数据库进行了分析，报告表明中国品牌将自己锁定在竞争品牌差异性的战役上，然而却忘记了自己尚不具备独特性可以支持自己的品牌差异性。市场上的产品和服务类别、品种繁多，企业要想拥有“品牌差异性”的想法日益强烈，然而品牌产品的质量和吸引力观念却很落后。
而通用磨坊公司(General Mills)旗下的湾仔码头(Wanehai Ferry)，这家拥有速冻饺子产品系列的食品品牌，是其中一家没有忘记品牌差异性要点的企业。
在一个有许多水饺竞争者的市场上，湾仔码头如何脱颖而出并维持高价?该品牌成功的部分原因在于其产品质量，而部分原因在于其品牌故事。
湾仔码头之所以成功是基于其创始人臧姑娘的食谱，早在1977年，臧姑娘便推着小车，走上了当时为香港交通枢纽的湾仔码头，卖起了她的“北京水饺”，后来才在小推车上“北京水饺”的前面加上了4个字：湾仔码头。
这个品牌故事使得湾仔码头品牌的差异化特点具有独特的内涵，从而帮助湾仔码头进行品牌建设，激活了其品牌产品销售。尽管该品牌的产品分销有一定的限制性，但针对十大城市消费者进行的一次市场调查表明，有28％的中国人忠于湾仔码头；而BrandZ的调查数据表明，湾仔码头的潜在增长速度在所有被调查的食品品牌中居于首位。
除了湾仔码头，我接触过其他许多中国品牌，它们强调的品牌差异性似乎失去了内涵―_不管它们针对的是功能性供给还是情感性供给。总之，在中国，企业要发展或是取胜的压力都是巨大的，然而真正的挑战在于争取可持续盈利的胜利，而不是不惜一切代价去“取胜”。
真正的转型意味着彻底改变客户体验
我最大的烦恼之一在于，为什么许多机构谈起“转型”总能夸夸其谈。难道任何品牌设计的转变都能被称为“转型”?因此，有个颇具争议的问题，什么样的改变才是转型?是否不论品牌改变的影响是瞬时性的还是最终性的，不论其影响的大小，都可以归为转型?
转型在字典中的定义是：一种在外形或是特性上的彻底、重大的改变。这种描述在我看来至少传达了两个基本含义。
如果不是彻底的转变，那么这种改变力量或许不足以实现转型。换句话说。如果转变不能够被广而告之、经过一番深思熟虑并被彻底地执行，那么它可能只是处于一个改变状态，但还不能称之为让人有所察觉的“转型”。而“彻底”意味着必须具备一定的转变规模。但一些小创意若是能很好地执行也能产生改革性的影响，比如Google推出了Google InstanI功能，它称之为公司成立12年来最重要的革新之一(根据用户浏览记录和习惯，此项功能可以帮助用户预测搜索内容并实时展示搜索结果)。
如果不是重大的改变，那么可能没有足够的力量实现转型。如果一种品牌不能吸引我们的注意力，那么它不太可能改变我们的行为，或者不太可能让我们在做出决策时延长考虑时间。因此“重大”改变是必要的，否则它就不是转型。
比如家电品牌戴森(Dyson)就是转型的一个例子，它实现了“外形或是特性上的彻底和重大的改变”。这个品牌的核心就是转型，这种想法是基于戴森对普通台扇进行的改良工作：戴森台扇有许多个性化设计，比如安装弹簧，用户可以推拉环孔把风扇调整到自己喜欢的高度和角度；比如远程控制的遥控器呈弧形，并且可以吸附在其他物品上，避免用户丢失等。
有许多方面可以证明戴森的“空气增倍机”(Dyson Air Multiplier)堪称革命性的产品。首先，戴森将产品命名为“空气增倍机”，而不再是简单的“风扇”，这就不会让人对产品产生思维定势。当然你不能只是改变产品的名字，但这是一个“可大可小”的问题，想想MP3，又比如iPod，或是联邦快递(FedEx)的命名，你便能有所启发。
其次，彻底性。“空气增倍机”实现了技术上的革新，通过一个1.3mm的孔让空气加速，从而让周围的空气形成气流。这种设计让戴森风扇相比普通风扇的工作效率提高了15倍。毫无疑问，该产品的创造经过了一番最细致和详尽的思考。同时，该产品还做了其他许多改良工作，比如改进叶片的设计、解决产品安全问题……
最后，戴森风扇有着精致的设计，无论放在家里或是办公室都是一种视觉点缀。想想这种感觉多好：实用性商品也能变得优雅、好看、特别。
该产品带来了怎样的影响?整个夏天《每日电信报》(The Telegraph)都在报道戴森“空气增倍机”供不应求，戴森不得不让其马来西亚的工厂生产多一倍的产品。另外，2010年6月，英国伦敦最大的百货商店约翰路易斯(John Lewis)销售的几千台风扇中，其中“空气增倍机”的销售数量占到了1／3；而在马莎百货(Marks&Spencer)，该机器的销售翻了四番。为什么它的价格是普通风扇的十几倍，却如此抢手?原因就在于该产品真正具有变革性。