“夹心三明治”下的冰箱企业突围之路
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周转快速化 品牌高端化 产品差异化 渠道多样化 促销个性化 厂商一体化
前一阵子在网络上看到一则新闻，说中国实体经济要警惕“三明治陷阱”，意指原材料价格持续上涨，而产品销售价格持续下跌，实体经济可能会因“内外交困”而出现严重的经营危机。
我们在评价企业是否可以健康成长的时候，往往会谈到三条线――顶线、底线和血线，即规模增长、利润成长和现金流成长。当整个冰箱行业已经跨入“夹心三明治”时代，此时想办法在残酷竞争的环境中活下来比跑的快要重要的多。换句话说，在利润和规模之间要优先保障利润，在现金流和规模之间要优先保证现金流。只有先活下来，才有机会谋划如何跑的快、活的好。细化到各项营销动作中，可以概括为以下六句话：周转快速化、品牌高端化、产品差异化、渠道多样化、促销个性化、厂商一体化。
周转快速化
强化产销衔接，降低库存及资金占用，加快资金周转。
任何情况下，资金周转都是反映企业经营水平和获利能力的核心指标。在行业一片大好的时候，或许资金周转的缓慢只会使企业的规模和利润增长落后于行业，但在行业不景气的时候，资金周转将会直接影响到企业的生死存亡。因此，我们强调资金周转重于一切，宁可因为缺货而损失规模，也不要出现规模增长而库存积压的情况。良好的资金周转控制水平，将会有效降低企业的库存和资金占用，减少跌价损失，明显提高企业的获利能力和抗风险能力。
当年的长虹为了能够称霸电视机行业，大量囤积显像管，妄图通过对核心原材料的垄断及成本优势清理门户，然而却触犯了企业经营的大忌――库存大量积压，资金占用高企，整个企业被拖入泥潭，最后不得不大幅度降价销售，利润率下降超过70%，损失掉的不仅是利润还有长虹的品牌。
强化产销衔接，降低库存及资金占用。冰箱行业具有相对明显的淡旺季，一般来讲五至八月份及春节期间为全年销售较旺的时段，而其他时间销售相对平淡。既要做到旺季货源充足，又要保证淡季不出现产能过剩，对生产和销售部门都是一个挑战。周转快速化必须建立在产销高度衔接的基础上，既要以销定产，也要以产定销。具体来说就是，生产部门在保证合理提前量的基础上，要尽量根据市场一线的需求安排采购和生产，同时销售部门对于产成入库的产品要在最短的时间内实现销售变现。生产与销售部门通力合作，建立周订单制度，以周为单位制定销售和生产计划，同时以周为单位对订单及销量完成进行检核。
同时在货款回笼方面，资金安全重于规模增长。国美、苏宁及部分区域连锁，采用的均是账期操作，付款的滞后性对企业降低促销费用、减少滞销残次退货、控制资金安全等带来了一定难度。部分冰箱企业为了抢占销售网点，对一些县乡级网点也会给予一定的账期和铺借额度。虽然从短期来看可以快速扩大销售规模，但是铺借后带来的资金安全隐患不容忽视。因此在实际操作的过程中，对必须要通过铺借操作的客户，要根据情况判断是否操作，或尽量通过当地客户代为铺借，将风险转嫁给商。对无法避免的铺借，要坚持“少发货、短账期、快周转”的原则，将资金的占用和风险控制在最低的范围内。
没有什么比现金拿在手里更踏实。在成本和售价双重挤压下，冰箱企业必须加倍关注资金占用，通过资金的快速流转来换取利润和规模的提升。充足的现金可以有效提升企业的抗击打能力，当危机来临的时候，才能够处变不惊。
品牌高端化
依托品牌提升价值，跳出价格竞争的泥潭。
对于消费者来说，品牌高端化就意味着更好的产品质量、更高的舒适享受等，对于厂家就意味着更高的销售价格和毛利。如果一家企业中低端品牌的印象深入人心，那么在危机来临的时候，就只能走饮鸩止渴的路子，正应了那句老话“不降价是等死，降价是找死” 。任何时候，行业的领军品牌或者被大部分消费者都认同的高端品牌都享有更多的话语权和定价权，它的产品和价格就是整个行业的标杆。
九十年代末期，长虹挑起了彩电行业的价格战，大部分彩电企业均前仆后继争先恐后的跳入价格战的泥潭，而当时实力并不雄厚的海信集团却逆势上扬，提出“以高科技、高质量和高水平服务，创国际名牌”的战略，价格不降反升，市场一片哗然。然而事实证明，着力打造高端品牌的海信虽然短期内损失了一定占有率，但却在残酷的价格战当中活了下来，而且一举确立了自己在行业中的平板领军地位和高端品牌形象，为日后的高歌猛进打下了坚实的基础。
凭借着技术和规模优势，西门子的生产制造成本在整个冰箱行业中应该属于比较低的，但是同类产品的售价反而比国产品牌平均多出400元以上。对于均价3000元的电冰箱来说，相当于每台冰箱的毛利率要高出十几个点。这就是品牌的高端化对企业获利能力的贡献。近一两年来，海尔、美的相继推出了卡萨帝、凡帝罗等高端品牌，试图摆脱原有品牌的中低端形象，塑造高端品牌形象，为企业的长远发展积蓄动能。
随着成本与售价之间的矛盾日益突出，冰箱企业的经营必然会面临巨大的挑战，只有品牌的高端化才能够带来企业获利能力的持续提升，在危机中巍然耸立基业长青。
产品差异化
用差异化换取市场占有率和高毛利，在危机中创造成长机会。
产品是一切市场营销行为的根本，差异化的产品给企业带来的是精确的市场细分和更高的产品毛利。在行业不景气的时候，企业应该坚持“压缩产品阵容，突出产品差异”的策略。在保证基本规模的情况下，通过产品线的缩短，实现控制成本、加快周转的目的；同时借助差异化、有竞争力的尖刀产品抢夺特定的市场份额，提升企业经营效率。
去年下半年美的上马了多款凡帝罗产品，涵盖了行业的主销容积段和价格段。凡帝罗系列在产品的定位、外观及内饰风格、制造工艺等方面都与同类产品形成了鲜明的差异化。依托强有力的品牌宣传和终端推广，在很短的时间内多款凡帝罗新品即迈入了畅销型号榜，对美的市场占有率的快速提升起到了积极的促进作用。同时，凭借鲜明的差异化，凡帝罗的价格与同类产品相比均高出400元至800元左右，真正实现了销售规模和销售毛利的双丰收。
产品的差异化可以是来源于外观、功能等各个方面。相对来说外观的差异化更容易被消费者接受，也更容易实现。功能的差异化也大多会在外观风格及制造工艺当中有所体现。差异化将会为企业换取市场占有率和高毛利，在危机中创造更多成长的机会。
渠道多样化
大力开拓专卖渠道，分散渠道的竞争压力。
追求渠道多样化与收缩战线并不冲突。渠道竞争也是家电行业营销竞争的重要组成部分，在一二级市场主要是对国美、苏宁、地方连锁或百货卖场位置、资源的竞争，三四级市场主要是对有限家电网点的竞争。随着行业的不断洗牌，家电产品的渠道越来越集中，店大欺厂的情形非常普遍，且当整个行业不景气的时候，渠道客户还会更加变本加厉盘剥厂商，要求厂家投入更多资源开展名目繁多的促销，对于陷入“夹心三明治”状态的厂家无异于雪上加霜。
在稳固现有渠道的基础上，大力开拓新兴渠道，避开渠道竞争的主战场，对于提高厂家谈判筹码、改善经营效益、分散竞争压力具有重要的意义。在开拓新兴渠道的过程中，要优先开发现款操作且对毛利要求不高的潜力客户，只要客户具备长期培养的价值和成长潜力，不必过于计较一时的得失。专卖店是目前区别大连锁和传统客户之外的一大新兴渠道。
过去的专卖店多见于海尔全产品专卖店以及格力、美的的空调专卖店，而从2009年开始各个家电品牌都开始推进专卖店的建设，以加强对渠道终端控制力和渗透力。海尔、美的、海信等品牌专卖店已经呈现遍地开花之势，美的为了弥补黑电的缺失，更是与创维达成合作协议，共同开发建设专卖店。相对于其他客户，专卖店的品牌忠诚度和依赖度更强，而且一般多为厂商共建共管，资金风险和竞争压力降到了最低，符合厂商的共同利益，真正实现厂商共赢。
促销个性化
政策输出与终端促销灵活多变，尽量避免价格体现。
促销和价格是一对很矛盾的话题，似乎促销就意味着降价，降价就意味着在做促销。不少企业在制定营销策略的时候，也正是把价格和促销搅和的太浑，导致了营销策略就是降价策略。
政策是灵活的，价格是刚性的。在行业不景气的时候，为了能够提高销售规模和占有率，难免有些品牌会通过不计成本的价格竞争扰乱市场，如果所有品牌均采取降价促销的策略，带来的后果便是大家相互攀比、共同做低，整个行业都没有利润，因此任何促销都要尽量避免裸的价格体现。对渠道市场来说，政策杠杆的调节作用是巨大的；而对零售市场来说，灵活多变的促销手段要比裸的降价省下更多的资源。
今年三月份，美的冰箱借助315的契机，推出了“购美的冰箱，送十年免费包修”的服务。相比于常规的返现、买赠等促销形式，将“增值服务”纳入促销范畴，一方面将短期促销成本分摊到相对长期的十年当中，另一方面也通过这种方式让消费者感觉到美的是一个负责任的企业，而且产品质量过硬。通过本次促销，美的市场占有率迅速蹿升，在不少区域连续几周稳坐行业第二。
厂商一体化
通过利益共享，实现风险同担，建设厂商共同体。
厂商之间缺少互信，日（下转65页）（上接68页）常沟通博弈多于合作本就是造成厂家深陷“夹心三明治”困境的重要原因。如果缺少合理有效的机制，厂商之间永远只能维持“情夫与二奶”的关系，任何一方无法满足对方的时候都会分道扬镳。同创共赢才应该是厂商之间健康的合作关系。
近两年来，格力、美的等知名白电企业都在尝试厂商联营的营销模式，即将原先厂家出资成立的销售公司改制为厂家、客户及员工共同持股的联营公司。这种模式不仅实现了资源的最大化共享，可以在短时间内迅速提升销售规模、降低营销费用、改善经营结果，同时也有效的起到了激励客户和员工的目的，将各方的利益栓在一起。
CPI与PPI的不均衡、国家收紧房地产政策以及冰箱行业愈演愈烈的价格战，都在将整个行业推向万劫不复的深渊。是义无反顾的冲进价格战的阵地，体会弥漫的硝烟，还是远离战场隔岸观火，静待事态变化？在冰箱行业利润被日益摊薄的今天，每一个品牌都承受着巨大的压力，没有谁可以独善其身，只有通过在经营管理和市场营销中找到合适的方法和措施，保证合理的规模，在毛利率下降的时候确保足够的毛利额，才能够使企业度过严寒，看到暖春。
“冬天来了, 春天还会远吗？”冬天来了，春天自然已经不远了。但是如果想看到春天，你必须要先有足够的办法熬过冬天。希望本文谈到的一些观点能够对身处“夹心三明治”状态中的企业一些启发和帮助。(责编 朱禹韬)