实行精细化管理,提升经营管理水平

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摘 要：近年来国内政治形势严峻，世界煤炭需求下降，国际煤炭价格下跌，新矿集团在困境中求生存，紧缩项目投资，作为下属单位勘探公司必须转变观念，不再过度依赖集团内部勘探工工程，努力实施走出去，在企业内部实行精细化管理，实现企业经济效益的提高。

关键词：精细化管理；经营管理

经历了黄金十年后，煤炭产业高价格高盈利不复存在，以新矿集团为依托的地质勘探公司意识到要想求生存，求发展在市场中立于不败之地，必须实行精细化管理。面对瞬息万变的市场环境，要想在市场中立于不败之地，必须调整经营理念，树立全员成本管理理念，采取有效的措施，努力创建节约型企业，把厉行节约作为一项长效机制。坚持循环经济与节约型企业的发展模式，加大科技创新和应用，促进企业健康稳定的发展。

一、企业实施精细化管理的必要性

（一）成本管理认识不清，员工成本意识淡薄

在目前僧多粥少的地质勘探市场中，尽管公司健全了各项管理制度，但由于控制成本的思想观念没有引起足够的重视，常常表现普通员工认为成本管理是领导、各部门主管的事与自己无关，或者认为成本管理就是领导和财务部门的事与自己无关。特别在外地施工的项目部，从项目负责人到员工都抱有将在外，军令有所不受的思想，从思想上不认真对待，其结果造成管理费用居高不下、原材料浪费，内部控制流于形式。殊不知，成本管理是全员参与为基础的，只不过每个部门每个人作用大小不同而已，他的一举一动直接影响成本的节超。

（二）经营管理粗放，管理水平有待提高

预算管理成本指标不够细化，没有一套完整的体系与全员控制要求相差悬殊，对项目的预算仅仅是考核部门编制数据，是否科学合理无从验证，造成下达的预算指标与员工的可控成本结合不合理，导致有的项目部员工在成本方面做了很大的努力，却没有得到合理的评价与领导的认可，严重挫伤了职工的积极性。

加强采购成本的管理，公司虽制定了物资采购管理办法，物资采购内部控制，但实施须进一步完善操作流程，强化内部控制。从源头上控制成本支出。

二、提升管理水平，降低成本的措施

（一）广泛宣传，增强职工节约观念

在当前严峻形势下，坚持过紧日子，修旧利废，节支降耗的重要意义。转变落后观念和不良习惯，树立人人有责的思想，促进他们自觉参与到节约资源、修旧利废等行动中来。公司号召职工树立 “节约一分钱比赚一分钱更容易”，省下来就是赚下的思想，从节约每一张纸、每一度电入手，促进广大职工节约意识的养成。

（二）精细化管理，树立节支降耗意识

聚沙成塔，集腋成裘。公司提出“世界上没有绝对的废品，只有放错位置的物品”的理念，倡导从小处着眼，从点滴入手，开展创建节约性活动。在职工中积极开展节支降耗、修旧利废，对生产中的材料坚持回收复用，将回收的废旧设备部件维修改造，符合安全技术标准后重复使用，最大限度恢复利用资源。

（三）编制科学合理的实施性施工组织设计

科学合理的实施性施工组织设计对于加强项目施工的计划性和管理的科学性有重要的意义，编制科学合理的实施性施工组织设计应体现科学性、合理性，有效性的可操作性。克服施工中的盲目混乱现象，将有效降低成本。

（四）加强材料的管理和控制

材料成本是企业成本管理中的主体及核心部分，是企业 管理中最有价值的部分。地质勘探施工材料成本占成本的比重30%-35%，因此控制材料成本是控制成本的关键。具体的来说，一是要把好采购关，降低采购成本。对于价值大、用量大的主要材料要进行统一管理，实行招标采购，与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、供货方式和交货地点；对于品种繁多的零星材料坚持用多少购多少，以避免造成库存积压与浪费。二是要把好材料领用关，严格收发材料制度，严格材料领用审批制度，避免不使用而领用，造成浪费。三是加强周转材料的管理与控制，严格钻杆等周转材料管理，建立进出库管理制度。

（五）严格控制施工质量，杜绝发生机械事故发生

严格控制施工质量，因施工质量不过关，会造成返工，处理质量事故，重复劳动，从而增加各种资源的消耗，给公司经济损失的同时造成负面影响。项目部在施工中须坚持与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”的原则。

施工中设备部门根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械的维护日常定期保养，加强机械操作业务培训，提高完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。

（六）加强经营管理，提升企业经营综合竞争力

全面预算管理是现代企业经营的重要组成部分，对提高企业的经济效益具有重要的意义。为改变过去企业粗放型的生产管理模式，提高企业经济运行质量，公司把经营指标层层分解，落实到钻机、班组，项目负责人参与预算编制，对预算编制要做到科学合理。

为加强经营管理公司实行了对标管理，从企业内部标杆单位、到行业先进单位通过全方位、多层次、持续对标，寻找差距寻找路径改进创新，逐步构建科学的指标体系，实现严谨过程控制，形成有效的考核办法找出最佳的的运营模式，达到资源最优配置。立足实际，按照立表、对标、达标创标的体系要求，逐步建立自我分析、选树标杆、对比改造、循环提升的闭环管理机制，形成“公司-业务板块-专业-钻机线-班组-岗位”六级多位对标体系。通过对标提升企业综合管理水平和经济运行质量。

参考文献：

【1】吴羽佳.浅谈企业项目部的成本管理.财会之友，2011（9）