华为的几大“笨功夫”

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创新的30%界限

任正非在内部的一篇名为《任总看创业与创新》的讲话中,总结了“自主”与“拿来”的关系——“在我们未进入的一个全新领域进行产品开发,对公司已拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术利用率低于70%,新开发量高于30%,不仅不叫创新,反而是浪费,它只会提高开发成本,增加产品的不稳定性。”

任正非认为,一家公司的创新不超过30%,恰恰是借用巧力的表现:“比如日本正在从整机收缩到部件,从部件收缩到材料,这对我们公司是一个天大的好时机,日本拼命做材料科学研究的时候,我们研究的是怎么用这些东西,使产品比美国做得好,我们就用了巧力。”

更高的原则是:不能拿“看似富裕”的研发资金去做离市场需求太远的事情。华为并不醉心于对最好、最新技术的追求,而是立足为客户提供最优性价比的产品。

据世界知识产权组织(WIPO)公布的2008年全球专利申请情况,华为2008年提交了1737项PCT国际专利申请,已经超过了日本的松下和飞利浦,名列PCT(全球《专利合作条约》)申请量榜首。

“我们看中的并不是那些(专利)数字。”副总裁宋柳平强调,“我们不想给大家一个错误的概念,即过度强调所谓的‘自主创新’和所谓的‘自主知识产权’。这是因为过度强调是灾难性的,我们在这上面尝过苦头。”

宋柳平曾回忆说,华为最初对“创新的根本内涵”理解也是模糊的,以至于华为早期在追求“纯粹技术创新”文化引导下,开发的交换机和传输设备遭到了运营商的大量退货和维修要求,因为这些产品过度强调了自主创新,而忽视了通信行业客户的一个基本需求趋势:“对已成熟技术的继承,提高产品稳定性和降低成本是关键”。

从那时起,华为就在倡导一种“继承式创新”,其内涵就是:反对盲目的创新,而经过理性的借鉴、仿造、拼装,都可以视为创新。

个人业绩承诺

华为和IBM的员工考核体系都叫PBC(个人业绩承诺)。

刚开始,华为PBC的几大类要素也跟IBM的一模一样,分别是WIN(赢)、EXECUTE(执行力)、TEAM(团队)三大项,它源自IBM研发部门,但在华为得到朴实的贯彻。

该计划是通过“上下沟通”来设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标,确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致,以达成公司和部门的目标;PBC评价是指基于设定的个人业绩目标衡量和评价PBC结果的达成程度。

越来越多的公司在研发人员绩效管理方面都使用PBC模式,但效果都不好,最大问题是管理过程中,许多管理人员不愿意花时间沟通和记录,最终的结果总是无法达成共识。

华为最终还是将这项“笨功夫”坚持了下来,并取得了不错的效果。简单来讲,就是华为要求管理人员切实完成PBC管理过程的每一项工作,所有工作都有明确的记录。这件事情费时费力,特别是难以持久坚持,但如果真正做到了,好处就在于能够让每一位员工对自己最后获得的绩效评价心服口服,绩效改进计划得以顺利推行。

长期挣小钱

在任正非看来,企业在经营过程中,不仅要谋求竞争优势,而且要有意地消解、耗散眼前的优势;不仅要想着赚大钱,而且要想着“赚小钱”。他把华为的持续成长归结为能够“赚小钱”。

他在华为“2012实验室”科学家的会谈时说道:“有人说做芯片不挣钱,人家做半导体的才能挣大钱。是的,但我要说的是挣大钱的死得快。我们挣小钱生存更容易。有一天,我和欧盟副主席聊天,他问我,全世界的经济都这么困难,华为怎么还发展得不错呢?我说我们的消费客户都是小额消费,而经济危机和小额消费没关系,比如你欠我的钱,我还是要打电话找你要钱,打电话就是小额消费;第二点,我们的毛利率还不如餐馆的毛利率高,更比不上房地产公司,还能让我们垮到哪儿去,我们垮不了。所以当全世界都在摇摆,都人心惶惶的时候,华为没有慌,我们还在改革,至少这些年员工还在涨工资。华为之所以长期稳定成长,就是因为我们长期在挣小钱。”

华为长期挣小钱,所以其他公司不会眼红,不会拼命进入,所以活得长久。做房地产那么挣钱,国家一调控,房产企业倒了多少?