秦晓十年 如何重塑了招商局

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秦晓简介

1975年毕业于山西矿业学院机械工程系，1983年于中国矿业大学获经济管理硕士。自1976年先后在煤炭部、石油部工作，1986年加入中国国际信托投资公司，1995年4月至2000年7月任中国国际信托投资公司总经理；其间还担任中信实业银行董事长、亚洲卫星公司董事长，2000年7月任中信公司副董事长。2001年调任招商局集团董事长，2010年8月退休

2010年的国庆节，秦晓终于可以享受一下他退休以来的第一个黄金假期。这也是一个重要的人生梳理时刻。

2010年8月下旬，秦晓因到退休年龄辞去招商局集团董事长职务，傅育宁接任，随后秦又辞去下属子公司招商银行董事长职务，彻底告别招商局集团。

十年招商局，秦晓创造了显著的价值，但也留下了不少遗憾。那些解决的与没有解决的问题，将成为一个个重要的历史符号。

“集团管控”的先行者

――强力打造集团“价值链”

“秦晓在招商局集团内部推动并着力实施‘集团管控’，整整比国务院国资委2006年提出通过集团管控方式增强央企控制力早了4年甚至更长。”曾供职于招商局、熟知招商局集团历史的人士郭冰（化名）告诉记者。

作为成立于1950年以前的驻港四大中资企业之一，招商局集团有着100多年的历史，集团下属控股或参股了无数公司，业务链驳杂冗长。

秦晓2001年到任之初，意识到了由此导致的企业战略方向上的问题，并总结为，“阵线过长、中心产业不突出、盈利能力不强”， “负债比高，现金流量有缺口”等等问题。

秦晓对招商局集团展开了大刀阔斧的改革，出售友联银行偿还债务，同时确定了招商局的三大核心产业：即交通运输及相关基础设施产业、房地产业、金融业。

郭冰告诉记者：“如果说出售港中旅、招商石化是在剥离集团三大板块之外的业务，那么，出售其作为发起人股东的平安保险，打造招商银行以‘银行股’而非‘全金融平台’上市，就深刻体现了秦晓集团掌控的内涵。”

出身中信体系的秦晓，素来对打造统一的金融平台有着梦寐以求的理想，作为中信实业银行原董事长，15年中信生涯，最典型的贡献是筹划了中信金融控股的建立。但为何在招商局集团，反倒不支持招商银行的大金融平台概念，并将其带有明显的品牌标志的平安保险卖掉呢？

按照秦晓的解释是:“我们能主导它，它就是我们的主营，我们不能主导它，它就不是我们的主营。”对于当年招商银行的上市规划，秦晓认为：“全金融平台不确定性太大”，而对于平安保险，则认为“话语权不够大。”

对于这样的思路和策略，北京华夏基石管理咨询有限公司高级合伙人王栋告诉记者：“对企业集团来说，集团管控就是要努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。”

秦晓的思维即如此，将集团的战略不断渗透到下属子公司的具体实践中，知情人士就指出，招商银行中间业务的发展就来自于秦晓总部管控型的战略推动。

按照集团管控的理念，一般会包括战略管控、财务管控、运营管控三种模式，管控模式不同意味着治理方式不同，集团对下属企业业务的参与程度不同。但在秦晓掌控的招商局集团，且不说对全资子公司从财务、人事上集中管控，哪怕对那些已股份化的公司，一旦不能通过董事会掌控其走向，也会当机立断将其边缘化并伺机“弃子”。这就是秦晓的管控理念。

在这种理念指导下，秦晓在招商局的十年，其财务状况发生了巨大变化：总资产由496亿元增长到2683亿元，母公司净资产由107亿元增长到720亿元，年利润总额由12.91亿元增长到178.52亿元。连续在国资委的业绩考核中被评为A级中央企业。

超前把握“商业环境”

――形成公司对“财务”、“数据指标”的敏感文化

“作为一个长期在大型企业和金融机构工作的管理者，我的关注点从企业管理、宏观经济逐步扩展到社会问题及相关的制度和价值。在思想认识上我也走过了信仰――困惑――独立思考――不断寻求真理的路径。”这是秦晓于7月19日应清华大学之邀，在经济管理学院2010年毕业典礼上所作的演讲。

应该说，“从企业管理、宏观经济逐步扩展到社会问题及相关的制度和价值”体现了秦晓由企业管理者，向社会学家、知识分子的转型，但同时，也透视出了秦晓作为企业管理者时的思维模式。

来自招商局内部的人士告诉记者：“在我们看来，秦晓不仅是企业的管理者，更像经济学家，我们的同事大都对其充满敬畏之情。”

秦晓在任十年，招商局集团在经济学规律的指导之下走出了一条先行者的创新之路。

“当年，作为招商局集团下属子公司的物流集团，盈利能力并不强。但秦晓却极力扶持物流板块。在他看来，伴随中国制造业越来越强大的背景，物流作为中介力量将不可忽视，是培育中的潜力巨大的产业。” 知情人士兰明（化名）向记者讲述了他了解的一个典型案例。

作为经济学家的秦晓看到这一未来的产业前景，同时作为企业管理者的他也迅速将其付诸实践，“2007年中旬，物流集团由招商局集团的二级子公司升级为直管一级子公司。要知道，作为招商局集团地产业务板块主业的招商地产也还是二级子公司。”

“我记得在2007－2008年的财务规划中，各个板块的资金投入都进行了削减，唯独物流集团30多亿元的资金计划如数批出。”

秦晓对商业环境的先知先觉最终在国家层面得到验证，在2009年中国推出的“十大产业振兴规划”中，物流业即作为国家产业未来发展的重中之重。

在招商局集团的中高层中，普遍对财务数据、各项指标非常敏感，即使在非财务部门的会议或报告中，你都能感受到这种严格的实证性的、定量的分析方式。

典型的例子是，在招商局集团作为战略投资人参股中外运时，战略研究部门几乎穷尽了所有的估值方法，对中外运的财务、资本运作进行价值估算，最终得出买还是不买，买多少、如何买的结论。

“事实上，这种市场化的运作风格与其他大央企浓厚的行政风格形成鲜明对比。而在招商局的高层中，几乎无一例外地都拥有极强的理论背景，而且国际化形象鲜明，对外谈判几乎是不用翻译的。”

难以跨越的“鸿沟”

――产业资本与金融资本的结合留给了傅育宁

直到秦晓离任前几年，秦仍在对其同事进行谆谆教诲与殷殷期冀，即“要在合适时机不断增持招商银行的股权”。

在秦晓看来，“招商局集团虽已是招商银行的大股东，但是要想在战略上对招商银行进行掌控，集团有必要持有更多股份甚至要绝对控股。”

而对招商银行进行战略掌控的背后，秦晓没能讲出来的愿望是希望实现集团内部金融板块与实业板块的有力结合，并最终为企业创造更多的价值。

然而，直到目前为止，集团虽然主业清晰，但是金融板块与实业板块之间仍有一道难以逾越的鸿沟，银行除了对实业能提供一些信贷上的优惠之外，在更广泛的价值链上还很难实现整合与再造。

“这当然与商业环境有关，中国不像国外，持股比较分散，在中国，通常一个公司前几大股东相加的股份就能超越大股东，或使得大股东地位不保，或话语权受限，国美夺权案已为现代上市公司提供了典型案例，而秦晓要想实现对控股公司的战略掌控，进而实现对三大核心产业链的价值再造，十年时间还稍显太短。”

拥有英国剑桥大学经济学博士学位的秦晓应该深知，产业资本与金融资本的结合有令人难以想象的价值，但这个命题在招商局集团的实践，秦晓不得不留给了继任者傅育宁。

（10月11日《中国经营报》，作者为该报记者）