跨国企业并购中的文化整合问题
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一、企业并购与文化整合的定义
所谓企业并购，其实是企业兼并和收购的统称。是指主企业和客企业的企业法人在平等自愿、等价有偿的原则下，前者对后者进行的以必要的经济方式为途径来获取后者法人产权的行为。这是企业资本运作和经营管理的一种重要形式，同时以资产和股权的收购和公司间的合并这三种形式呈现出来。
所谓文化整合，是指两种或者两种以上的不同文化发生碰撞，并相互渗透、相互交融，最终形成一种新的文化体系的过程。举个例子来说，中国古代史上，曾经有过游牧民族统治汉族的情况发生。统治者为了安定，必然会想办法让游牧民族文化与汉族文化相互整合，求同存异。这个融合的过程就是文化整合。
企业并购与文化整合本来是两个平行业界间彼此互无交集的概念，但当今企业在对自己进行整合的VI设计时，往往都会为自己量身定制必要的企业精神与附加文化值。而随着经济全球化的发展，企业之间的联系与合作也越来越密切。这就出现了我们今天要研究的问题，因为不是每个企业的精神文化都是一样的，所以，如何让精神文化不同的企业进行友好的合作就变得尤为重要。
文化整合对于跨国企业并购的意义何在呢？下面我们结合两个具体的案例来进行分析。从而得出文化整合对于跨国企业并购的重要意义之所在。
案例一：戴姆勒奔驰公司与莱斯勒公司的并购案。
1998年，德国的戴姆勒奔驰公司（同时也是时下欧洲排名第一的工业公司）与美国排名第三的汽车制造商莱斯勒公司实现并购，被当时的众多人士一致看好，认为这是完美的结合。但是结果却相去甚远。
这宗收购的前景注定十分黯淡。这缘于德国人与美国人的巨大文化差异。中所周知，德国人性格严谨，讲究做事原则。而美国人较为务实，喜欢变通。这种差异在平常的人际交往中可能体现的并不是很显著。但是在工作中尤为明显。
并购后的公司决定要推出新的产品。美国人为了追逐利益对此十分热衷，对于质量的把关就不是太过在意。但德国人则不然，他们“眼里揉不得沙子”，他们为了保持产品的高质量宁愿一直不出新品。这种差异太过巨大以至于无法从根本上进行调和。而强硬措施只会激起更大的反弹。
这宗收购案最终以巨大的失败而告终。这令所有人瞠目结舌。合作不到2年的时间，戴姆勒公司不仅没有从中获得任何收益，反而使得自己原本的市场份额难以维持。2000年，新公司在不到半年的时间内，造成了超过18亿美元的巨大损失。
案例二：百度收购PPS。
2013年，全球最大的中文搜索引擎百度耗资3.7亿美元收购PPS视频网络所有股份，达到了绝对控股。这宗收购案中的文化差异性也很大。前者是搜索引擎，后者是视频网站。二者属于跨行收购。
同所有的跨国收购一样，百度要迈过的第一个坎就是文化整合问题。这是所有的跨国并购必须经过的考验。百度在这里做出了三个举措：一，加强对PPS的结构整理以及管理；二，对于PPS的高层管理人员一概不动，维持原貌；三，不插手PPS的具体业务。
百度在这里的做法不得不说十分漂亮。只抓管理，不插手具体的事务。这也与百度收购的目的有关。百度收购PPS的核心目的只是为了拥有自己的移动端视频入口。过度的干涉PPS的具体事务只会导致文化差异提前暴露出来。而适当的放权，可以徐徐图之，慢慢的来消除文化上的差异性。
通过上面的两则案例，我们可以得出以下结论：
第一，文化整合问题是跨国企业并购中难以绕过的一道坎。不能解决这个拦路虎，并购注定无法成功。案例一中的德国人与美国人的文化差异没有得到充分的预估与重视。结果任由这种差异转化为工作上的难以调和的矛盾爆发出来。最终严重阻碍了新公司的发展，造成了巨大的损失。而百度的做法就高明得多，他们充分认识到了这种文化差异并且给了它充分的重视。在没有良好迅速的解决办法之前，宁愿不插手PPS的具体业务，以达到缓冲的效果。
第二，文化整合问题在跨国企业并购中的解决之道也是有一定的方法与策略的。可以分步骤有策略有讲究的去进行。这是文化整合能够取得成功的关键。是文化整合的核心内容。
第三，文化差异越大的跨国企业并购注定成功率越低。这个结论与“七七定律”基本上是一致的。第四，文化整合对于企业并购的意义体现在：前期，文化整合是企业成功并购的先决条件；中期，完善的文化整合可以使企业稳健而迅速的发展起来；后期，成功的文化整合可以为企业日后的发展指明方向、提供经验。
三、跨国企业并购中的文化整合问题的解决之道
第一，在跨国企业并购进行前。
在并购之前，我们要未雨绸缪，对与并购双方的核心文化进行了解与分析。充分的了解他们的矛盾所在。例如在案例一中，我们可以在并购进行之前，分别对德国公司与美国公司进行调查分析。这样我们就能够实现看出这两个公司的巨大的难以调和的巨大文化差异。也就是德国文化与美国文化的差异。德国人严谨死板，一成不变，而美国人追求利益，性子务实。这种文化差异如果在合作前就能够被发现并且得到充分认识的话，也就不会出现后面的巨大失败。在案例二中，我们也可以对双方的企业文化进行调查。百度是搜索引擎，一切以“快狠准”为标准，信息的搜索要快；搜索条目要能吸引人的眼球，够狠；搜索结果要是正确的，不能出现虚假信息。而PPS的文化就有所差异，PPS作为集点播与直播为一体的免费视频移动入口。在核心文化上要求快速清晰流畅。视频更新的速度一定要快，质量一定要好，清晰度足够，播放流畅度要高。如果百度没有适时的规避这种文化差异，很可能会引发出巨大的矛盾。
第二，在跨国企业并购进行中。
在并购中，我们要能够实时监控，第一时间了解双方的文化碰撞情况。避免矛盾的产生。可以通过以下几个措施来适当的加快文化融合的过程：
在融合之前，尽量选择与自身文化相似度较高的企业来进行并购。例如，我的文化是优质快餐，那么尽量选择同样是快餐业的企业并购。退而求其次，我们也可以选择餐饮业甚至食品业来进行并购。尽量不要跨行并购，因为跨行业的企业文化差异一般较大。
并购之后，要适当的学会放权给原来的高层管理人员。企业并购之后，尽量不要在初期调整公司的高层管理人员，这样会造成员工大面积的恐慌心理，容易引发混乱，导致文化问题的提前爆发。像百度那样，在不影响自身并购目标的基础上适度的放权，既有利于安定人心，也有利于文化整合的进行。
尽量选择具有文化整合能力的管理人员。并购之后，管理一定要具有文化整合的能力，不然遇到问题，他甚至不知道原因所在。而一个好的领导者对于企业安全度过整合期是至关重要的。一个具有文化整合能力的领导者，他知道如何的去调节双方的工作内容，如何去规避有可能发生的冲突，如何去处理已经暴露的相关问题。因此，一个好的领导者绝对是不可或缺的。
第三，在跨国企业并购进行后。
充分向员工展示两种文化的差异与精髓。在并购之后，就要从根本上去解决文化整合的问题，向员工坦诚以待，支持源自理解。让每一位员工都认识并理解这种差异性，就不会在有文化冲突的发生。
适当的进行企业文化培训。在并购之后，要由上及下的，由点及面的对员工进行文化培训。从高层管理人员开始，逐步向普通员工渗透。这一过程能够让员工充分理解企业的核心文化的强大之处与不足之处。加强员工对于企业的归属感与自豪感，增强企业的凝聚力与向心力，提高工作热情与工作效率。从而从根本上提高企业的核心竞争力。以达到企业并购的根本目的，推动企业的发展。
跨国企业并购在现今屡见不鲜。每当看见失败的案例总不禁令人扼腕叹息。强强联合不一定就会更强。只有充分认识到了文化整合的重要性，并为文化整合做出一系列的努力与举措，跨国企业并购才有希望取得成功。
（作者单位：华中科技大学文华学院）