工程项目亏损析

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同为施工企业，在同样的市场竞争环境下，甚至是干相类似的工程，为什么有的工程项目盈利，有的工程项目却严重亏损？通过调查分析，抛开降低造价、材料物资涨价等影响因素外，笔者认为出现亏损不外乎以下原因：

从企业管理角度讲，一是企业管理规章虽然较为完善，但政出多门，不系统，可操作性不强，而且经常变动，影响政策的连续性。另外，关于考核体系的文件不健全，激励有余，约束不足，使得一些项目负责人，在钻政策空子上大动脑筋。二是企业管理规章的贯彻执行弱化。一方面，有令不行，有禁不止现象时有发生，另一方面，项目部又自订了一些对自身有利的管理规定，如有的擅自提高工资、福利标准，有的擅自发放大额奖金等等。三是对项目的监控力度欠缺。虽然每年都安排各种检查，但动真格的不多，有的检查仅流于形式，实际效果不好，长此以往，造成被检查对象麻木不仁，进而百般应付，既不利于提高和改进工作，又达不到检查的目的。四是对完工项目没有及时组织竣工结算。有的项目完成几年了，有些具体问题仍然互相扯不清，该收的钱不能及时收回，甚至有的项目故意拖延时间，坐吃管理费，使亏损数额进一步加大。五是对违规项目的处罚力度不够。对事中、事后审计，以及其他检查过程中发现的问题未及时处理，即便处理也不疼不痒，难以达到惩一儆十的效果。六是个别工程项目中标单价太低，超出正常范围。

从项目管理来分析，一是使用施工队不当。有的项目领导规避劳务竞标，直接安排不具备相应资质的队伍进场施工，事后发现难以应承，中途更换队伍，既延误工期，又造成经济损失；也有的施工队缺乏合作诚意，往往在抢工期、抢进度时，找借口敲竹杠，要求多付款；还有的施工队在赚取一定经济利益后擅自弃约溜走。二是没有严格执行验工计价制度，拨款无尺度，造成超拨款。三是同施工队签订合同的手续不完善，合同条款未得到认真履行。四是个别项目领导综合管理水平低，民主作风意识差，刚愎自用，决策失误。五是项目部管理费用开支失控。主要表现在，擅自提高工资、福利待遇标准，超标准配发办公用品、用具，超标准配备使用通讯、交通工具，超标准开支招待费。六是忽视变更索赔工作。有的没有实现应收尽收；有的把握不准，把未变赔、索赔回来的费用，提前结算给施工单位。

怎样才能避免项目亏损呢？笔者认为应从以下八个方面加以改进和加强：

（一）把好项目经理的选用关，推行竞争上岗，完善约束和激励机制，建立定期考核制度。对不称职、素质差、责任心不强的项目管理人员要坚决撤换，并要追究造成损失的责任。法人机关各职能部门应认真履行职责，加强过程监控，发现问题及时纠正。

（二）大力推广和落实项目上场评估制、项目目标管理责任制、劳、材、机招标制、工序单价承包制、计价拨款集体决策制、成本分析定期制、工程完工及时结算、决算制、预算、财务人员委派制、变更索赔奖励制、项目管理绩效考核制等十项项目管理制度，使企业的工程项目管理走上程序化、规范化、标准化的道路。

（三）严格控制各项成本费用。对下计价和拨款要做到程序合规，手续完备，要严格控制对下结算工程数量，把好结算关，严禁超拨款，遇有大额资金开支时，应经集体研究决定，避免决策失误；对非生产性开支要严格控制在预算分割的范围内；对固定资产的采购必须做到先批后买；对材料和其他大宗货物的购进要严格实行招标采购。

（四）加强合同管理，完善合同条款，降低合同风险。避免因合同条款不全或不明确造成的损失。严格按竞标程序选用施工队伍。

（五）做好对业主的计价和变更索赔工作。对已完工程项目，要搞好竣工结算和变更索赔工作，以实现应得的收入。对在建工程项目，要收集好有关变更索赔基础资料，签证齐全，手续完备，申报及时，努力实现应收尽收。

（六）对亏损项目的责任人要果断处理，防止“羊群效应”，维护企业内部的正常经营秩序。

（七）严格筛选工程信息，把好投标关，坚持投标报价原则，防止营销策略失误。对那些业主资质不规范，工程单价太低，预测效益不好的工程项目，坚决不揽不干。

（八）对竣工项目及时安排结算，做到早退场，早并账，早了结经济事项，早考核奖罚。