把员工变成下线客户的几点运营建议

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安徽安庆有个A贸易公司,与其他

经销商不同的是,这家商业务发展方式不是常规的开发下线客户和终端的办法,而是把自己的员工发展成下线客户,等于是变成老板,从而建立起一套全新的业务运营模式。

A公司的胡老板原来只是做个二批商,所经销的产品也只是三四线家电品牌,在经历一段基本积累的历程后,胡老板开始想如何把自己的经销公司做大做强,经销商比较依靠产品赢利的,选择产品也就是选择了自己的发展方向,经过长期的观察积累,胡老板选择了几个质量稳定的二线家电品牌,经过几年的努力,A公司已经是皖南地区最优秀的小家电渠道商之一,所经销的品牌销量在当地均是销量排名前位。公司的网络和知名度也有了很大的提升, 但随着公司的不断发展，胡老板却发现了一个令人头痛的问题，公司的员工都变得很安逸，虽然销售人员的销售定量基本完成，可原先创业时的工作劲头，却消失怠尽，整天一副懒洋洋的样子，而且人员流动也很快。尤其是在新引进产品的推广工作上,更是问题百出。这让他百思不得其解，后经人指点，发现根本原因就是员工个人发展问题。原先的骨干们都有元老的背景，自己感觉到有当元老的资本,态度上自然也就拽起来了,而新来的员工因此觉得没有发展空间，这些元老堵在前面呢。人的问题是一切问题的根本,员工的问题不解决,公司的发展就是空谈。

胡老板原先对员工的管理思路比较简单,可现在这公司大了,员工多了,再抱着以前那套简单化的管理思路,肯定是不行了,得想办法把这管理工作正规化,制度化。

刚开始的时候,胡老板也是向厂家学习,照猫画虎般的整了一套业务管理制度,可是业务人员对这些制度的接受度很差,即便是花了大量的时间精力来解释落实,仍然是作用不大,始终提不起来员工的劲头,总这么下去也不是个办法,胡老板开始考虑是不是换个新办法来进行人员管理。一天晚上,胡老板在看电视时,注意到东北一位农民企业家在谈跨行业发展中的人员管理问题,这位农民企业家认为,最简单最有限的人员管理方式就是两个字:“承包!”这两个字给胡老板的触动很大,当前员工的劲头始终提不起来,我们也能不能用这个承包的办法来促进生意的发展呢?

一个星期后,考虑许久的胡老板开了全体业务人员会议,宣传一个全新的业务方案,把公司的产品按照新老产品进行划分,老产品继续使用现有的业务管理模式,而新产品则采取全新的业务模式,进行员工承包。就是在现有的员工中发展二批商,把A公司所属的安庆和铜陵市场中提取出六个业务区,每个区设置一个独立经营门市部,进行内部招标承包,也就是成为专署二批商,取代现有的二批商,直接操作终端,然后胡老板给每位业务人员十万元的启动资金,当然了,这十万元不是给现金,而是在每位的十万元启动资金里先划出租营业门面和购置送货用电动三轮车的费用,再把剩下的八万多元钱折成货物,销售利润归承包的业务人员所有。

这个办法实施一个月后,局面大为改变。六名承包区域的业务人员(现在应该叫他们二批商了),积极性空前高涨,几乎都是全力以赴的抓业务,白天黑夜的忙着开发零售店和团购客户,并且还把家人都发动出来,一起开发客户和送货,随着业务量的上升,胡老板原来所提供的八万来块钱的周转资金显然是不够了,这些已经成为半个老板的业务人员纷纷自己筹钱,这样,胡老板又解决了业务量膨胀后带来的资金周转问题。并且,大幅度的提升了销量。下一步,胡老板打算进一步扩大业务承包的范围和区域,同时建立市场服务机构,专门为这些承包的业务人员提供支持型服务。进一步巩固合作关系。

当然了,这种员工承包的业务管理模式,并不是适合于所有的经销商,尤其是对业务人员了解不够,对行业把握不到位的经销商。在具体进行实施时,有几个方面特别要注意,或者说是建议:

1.能放还要能收

这市场归根结底还是经销商老板的,把市场放给员工做,其实也是在给经销商老板做市场,只不过换种形式罢了,出于安全考虑,放给员工的前提是要确保能收回来,这就需要经销商在把市场放给员工前,做好相关方面的安排和对接工作。

2.员工的担保制度

与员工的承包式合作,不可避免的要出现一些大额的财务往来,为了安全起见,要求承包员工有担保手续是必须的。

3.保障支持系统要到位

员工毕竟比不上老板,在生意运作方面还欠缺很多,作为老板(或者说是合作者)给予必要的支持是应该的。若有条件,应成立专门的部门或是聘请专业人员,配合老板对承包员工进行管理和经营上的指导和帮助。

4.分步骤实施

进行内部员工成本,应是分步骤实施,不可把所有业务人员都变成承包者,而应是循序渐进的来,逐渐扩大承包员工的数量,同时,在所承包的产品。区域,通路上也应该有所划分。主要是把一些新产品,新通路作为承包的重点,现有运作成熟的老产品,则没有太多的承包价值。

（责编 朱禹韬）