上市与下市,做长与做空
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最近美股市场活跃，一些后起之秀的企业家，纷纷摩拳擦掌，咨询我关于上市的事情。同时，人人股价低迷，有互联网同行和投资界人士问人人为什么不私有化。
在围城中炼狱
上市对于企业长期发展的好处是显然的，但是，上市以后公司创始人及管理层所需要的持续努力，以及大部分时间所需要忍受的“寂寞”，是大多数要上市的公司CEO们听说过多次但没有什么感觉的。以互联网为例，这个行业变化快，一个好的产品模式，随着竞争、生态链的变化，可能会变得没那么好。据统计，超过一半以上的公司上市后一年的股价会低于上市时的价格；上市公司的一举一动，随时会暴露在竞争对手的眼中；比你大几十倍的竞争对手，可以用各种强大的自有资源和媒体平台，随时给你泼凉水，打击你，你是否做好了思想准备？
如果大部分上市公司都会趋于消亡，你如何成为行业中那些幸存的，活得很好的那几个？是你比别的CEO聪明吗？苦干吗？聪明和苦干的人多了，为什么你会是幸运儿中的幸运儿？我们不是听说过，幸运女神是公平的吗？
以人人来说，我们从2006年刚开始做就生活在QQ的阴影下。和我们类似的公司，同学网、占座网、开心网，牺牲的牺牲了，收编的收编了，但我们冲出来了。几年前微博兴起，也是很多大公司做的，势不可挡，我们很吃力，但我们也扛过来了。在大公司的阴影下生活是一种窘迫的生活方式，因为，一个巨大的客观规律，互联网的网络效应，像一个无形的网，网在你的身上，即使对手不出手，你也会被勒得很疼，这种疼，和关水牢一样，吃饭时疼，睡觉时疼，做梦时也疼，每时每刻都在疼。能撑住不死，是好汉，能活着出来，那是真牛掰。屌丝想炼成钢丝，不上刀山下火海怎么成？其实，如果没有太上老君的炼丹炉，也炼不出孙悟空的火眼金睛，所以咱们只有接着炼。
这些问题，筹划上市的CEO们，可都要仔细考虑清楚。
上市像围城，没进去的想进去，在城里的想出来。很多上市的公司会觉得自己股价太低，有些在做私有化。我的看法是，要看到上市的好处，比如员工期权的可变现，股票的可流通性，再融资以及兼并收购的便利性，上市时都在，下市就没了。对于低估的股价，我的选择是股票回购。人人在过去一年多里，回购了价值超过一亿美金的股票，加上上市之前对老股东的回购，有接近两亿美金用于了股票回购。为什么？回购股票的价格，比私有化低，为公司节约现金；细水长流，需要资金时慢点，资金充裕时快点，股价太低时多买。而私有化是一锤子买卖，公司资金结构在私有化的一瞬间发生很大变化，可能还要借债，现金减少，降低了公司在收购、并购上的灵活性。
巴菲特说，账面上要留有足够的现金，这才是最好的保险，也是获取未来机会的筹码。关于股票回购，巴菲特在今年伯克希尔公司的年报上专门有一大段阐述。总的说来，他认为，股票回购比分红更好。
把奇葩做成牛掰
有人说，陈一舟，你不是个企业家，你是个投资人。其实，不管是做企业还是做投资，二者都有根本的相似之处，而我想探讨的是，一个CEO，如果只能做长一件事，关注一件事，应该是什么？我的答案是，应该是一个variant perception，就是一个潜在价值很高的，但和目前普遍接受的观点非常不一样的远见观点。这个观点还要有可执行的手段，否则想到了，却没有做得到的条件也是白搭。通俗一点来说，就是当时听起来非常奇葩的，但在事后又被证明是非常牛掰的想法。
雷军做小米，几年前大家听起来像奇葩，而如今，二三线城市的大妈都知道，而且还是她们心中仅次于苹果的品牌。为什么？因为他琢磨出来在无线互联网上如何避开大佬们的锋芒，利用了一个一定会做起来的免费操作系统——安卓，做一个软硬件的产品在上面收钱。这是一个非常巧妙的利用跨界技术竞争壁垒，且业内一流的营销组合型案例。
几年前，周鸿祎做免费杀毒软件，问我行不行，我说看不清。他后来做浏览器，又问我行不行，我说不太行。结果都让他做成了。所以他现在也不来问我该做啥了。
为什么他们有variant perception？经验和积累，以及对互联网客观规律的深刻认识，包括对人性的了解。2006年，我们的variant perception是做SNS。2010年，腾讯的variant perception是做微信。每家公司的variant perception不一样，积累非常重要。没有积累，就不容易想到；没有积累，想到了也做不到。
在斯坦福的时候，上过一次巴菲特的投资课。他说，一个人，一辈子应该只做20个重大决定，指标用完，战斗结束。如果用这个标准来看，我的指标已经用掉好几个了。作为一个创业者，或是一个人，一辈子真正重要的决定可能20个都不到：专业学什么，找什么样的老婆/老公。第一份工作，选谁做合作伙伴，关键的10个投资决定，这些加起来不到20个，但是却决定了一个人80%以上的快乐和成功。你的这20个决定是什么？你该投入多少资源去做这些决定？你做这些决定的时候，有什么variant perception？这都是一些好问题。
做空，其实是个投机名称，但是，我想说的做空，是指一个CEO，平时在工作中，应该积极的不关注什么（aggressively inactive）。
我前面提到过做长的原则，而做空的原则就是做长的反面：凡是没有独特优势和variant perception的事，就不做；凡是对本职工作没有太大用处的事情和人，少掺和或者不掺和，这是我指的做空。时间像真空，很快会被填满。如果你的时间没有被最重要的人和事填满，那么一定会被不重要的人和事填满。做空，就是积极的不关注。
查理·芒格，巴菲特的合伙人，他有个习惯，所有到他桌上的事情，只放在三个篮子里，第一个叫“No”，就是“不做”。第二个叫“Yes”，就是“做”。第三个，叫“Too hard”，就是“太难”。这个叫“太难”的篮子是朵奇葩，估计放在这个篮子里的东西，过了一段时间就会粘上浮尘，到了年底，其命运最后都是被放到了“不做”的篮子里。
我们从小到大，从来都是被教育说“要不怕困难，知难而上”，为什么这位老先生说要知难而退呢？怎么来定义难？什么是战略意义上的难？什么是战术意义上的难？深思熟虑要“做”的事情，执行上再难也要做。战略上“太难”的事情，执行起来好像不太难，这个时候你做还是不做？这些问题，要多思考，想通了，可能离成功就更近了。