大众的国民车之旅

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营销学中有一条金科玉律：不要指望你的产品能够满足所有人的需求。正是有了这条定理才有了细分市场的概念。然而在汽车行业，这条金科玉律也许应该被摒弃了，因为无数的事实证明：一款最成功的产品应当瞄准尽可能多的目标用户。从福特T型车到大众的甲壳虫、高尔夫，以及丰田的卡罗拉，这些产品无一不是将市场中80％的用户当做目标市场。也正因如此，这些产品分别在各自的年代成为一代霸主。相反，我们看到那些定义在窄众群体的产品只能定位高端，比如volvo、宝马等。

为什么汽车行业一定要打破市场细分的这条铁律?对于汽车行业而言，新产品高昂的研发成本以及为这款产品持续跟进的改进投入成为制约汽车厂商开发个性化产品的最大障碍。在这种情况下，销量规模越大的产品，厂商能够为其投入的研发费用和改进费用也就越多，该产品的竞争力也会越强，“马太效应”使得该产品越能够获得市场的认可，最终畅销产品会逐步侵蚀掉其他产品的份额。

大众与“国民车”之缘

翻开大众的历史，早在二次世界大战之前的1934年，当时正在国内笼络人心的希特勒最早提出了发展国民汽车的设想。汽车设计大师波尔舍趁此机会向德国政府提交了一份为大众设计生产汽车的建议书，此项建议得到了希特勒政府的批准和支持。波尔舍随后组建了一个由34万人八股的大众汽车股份公司。而大众这个品牌的名称也正如波尔舍计划书中的发展理念：要生产普通大众能够买得起的汽车。1938年，在沃尔斯堡的“大众汽车城”里，第一批“甲壳虫”汽车问世。

二战后，甲壳虫汽车以低廉的价格很快风靡欧洲和北美，1955年“甲壳虫”汽车出口到100多个国家。甲壳虫也由此成为大众推出的第一款国民车。此后大众又推出了另一款国民车――高尔夫。时至今日，几乎每个德国家庭都拥有一部高尔夫，成为德国乃至整个欧洲当之无愧的国民车之王。

把历史的窗口拉回中国市场，德国大众可以说是这块市场最具远见的战略开拓者。早在20世纪80年代初大众便带着桑塔纳来到了中国市场，几年后又在长春引进了捷达。此后，这两款产品便成为中国用户的第一代国民车，成为中国市场当之无愧的奇迹。

但随着桑塔纳与捷达产品的逐渐老化，大众在中国30％的销量急需找到替代的产品，也就是说大众急需研发出新一代的国民车用来替代这两个曾经创造奇迹的产品，否则大众在中国市场的份额可能最终输给自己的老冤家――日本丰田。于是，针对中国市场开发新一代国民车，用来取代桑塔纳、捷达便成为大众在中国市场最重要的战略目标之一。

2018战略之下的国民车“图谋”

2009年2月25日，大众汽车集团(中国)在北京高调宣布了一项“2018战略”。这一战略的核心便是到2018年大众品牌在中国的销量较2008年翻一翻，达到200万辆，同时上海大众、一汽大众两家合资公司的经销商数量由目前的1000家增长到2000家。

2018战略是一个语出惊人之举，要知道年销量200万辆相当于全球汽车巨头之一的菲亚特集团在全球市场的年销量。要达到这一规模大众必须在中国市场投放更多核心的产品，确保销量能够持续增长。而综观德国大众尚未引进中国的产品，无一能够担此重任，再加之国内汽车行业从政府管理层到企业界对自主研发的呼声日渐高涨，德国大众协助中国的两家合资公司开发新一代产品也就变得顺理成章。

开发新一代产品首先必须明确这代产品的定位：新一代产品必须拥有庞大的目标市场，能够承担巨大的销量目标。分析国内汽车市场的销量结构，1.0～2.0L之间的车型占据了71％的份额，即年销400余万辆；从车辆级别角度，A级车占据最大的市场份额，达到49％，即年销300万辆左右从车辆类型角度，三厢轿车的销量远大于两厢车、SUV、MPV以及旅行车。因此，对于德国大众这一红海市场中厮杀出来的强势品牌而言，要收割到足够的销量就必须瞄准这一细分市场，即排量在1.0～2.0L之间的A级三厢轿车。

要发展新一代的国民车，就必须瞄准上述最大的细分市场。而细分市场确定之后，大众需要进一步确定的便是手中拥有的以及需要进一步补充的资源：目前大众在国内市场已经拥有横跨A0级至B级的多个产品平台，十余款产品，同时还拥有上千家经销商。这些都是其他合资品牌所不具备的。

确定了新产品的大体方向后，大众的新产品还必须确定在A级车市场的具体定位，以确保能够获得最大销量。在表3中笔者分析了朗逸、新宝来上市前国内A级车市场中最主要的几个竞争者。若以销量论成败，最强的产品为凯越、伊兰特和卡罗拉。这三个产品均有共同的特征：定位宽泛、产品适应性强(即可用作家务车必要时也可用来做商务用车)，用户年龄无明显特征。而反观几个在产品设计上特征鲜明的产品，比如思域，由于外形过于时尚，等于拒绝了40岁以上的用户，因此销量仅有卡罗拉的一半左右。也就是说越成功的产品设计反而要越没有特点，产品各方面也要越均衡，只有这样才能找到更多的用户。

借鉴了几个主要竞品的成功经验，大众的新产若要成为市场新的主流也必须放弃个性化的产品定位，开发一代能够适用于多种场合，满足多个年龄段以及多种职业用户需求的轿车产品。

在这一思想的指导下，大众看重了宝来产品的平台，并利用这一平台开发新一代的A级车产品，同时在新产品中弥补老宝来被大家广为诟病的缺陷，比如后排空间过短等。经过三年之久的漫长过程，两款新车终于在2008年如期而至。而在一汽大众方面，由于拥有宝来品牌良好的积淀，而第五代Jetta又被命名为速腾，因此新车型顺理成章地继承了宝来这个品牌：在上海大众方面由于该产品是其第一款真正意义上的A级车，因此大众为这一产品取了一个新的名称――朗逸。

“1+1至少大于1”大众在中国的经典算术思维

主流品牌在中国市场成立两家合资公司并非大众所独有的现象，但通过两家合资公司投放定位相似的两款产品却是大众独特的风格，不仅如此大众还喜欢在同一家合资公司内部采用梯度换代的形式同时销售同一产品的两代车型。比如宝来是捷达的下一代产品，而速腾又是宝来的下一代产品，但如今大众却在中国市场同时销售这三代产品。

在市场中同时投放两款定位相似的产品将给产品管理工作带来较大的难度，比如两款产品间定价过于接近，产品特征基本一致，因此在销售过程中很难加以差异化定位，选择不同的营销策略。然而两款相近的产品同时销售也给用户提供了更多的选择，如果两款产品80％的特征相同，仅有20％的特征有所区别，那么两款产品则可以相互呼应，为厂商带来更大的整体

销量。也就是说尽管大众同时推出两款产品很难做到1+1>2，但至少可以做到1+1>1。

如今在对待新一代A级车产品的问题时，大众选择了同样的策略：由上海大众推出定位更加稳重、中庸的朗逸，可以兼顾家庭用车和公务用车两个市场；由一汽大众推出定位更加动感、年轻的新宝来，主打家庭用车市场。如此一来，朗逸与新宝来同时推出至少可以获得超过一款产品所获得的效果。

南北大众的两套4P组合

如前所述，尽管朗逸与新宝来有80％的特征是一致的，但两者也有局部的差异，这些差异恰恰构成了两者定位的基础。体现在4P策略上，这两款产品形成了两套4P组合，如表4所示。

首先是产品及装备定义层面，朗逸、新宝来要优于其主要竞品顶配车型的装备。而朗逸和新宝来则拥有极为相似的装备，甚至两个产品在外观尺寸、内部尺寸方面也高度相似。

其次在价格方面，新宝来拥有7个车型，朗逸拥有10个车型，除2.0AT品尊版外，其他各车型几乎一一对应。只是由于朗逸早于新宝来上市，因此在价格方面大众采取了投石问路的策略，厂家指导价略高于新宝来。而在新宝来上市之前，为平衡两个产品的竞争关系，新宝来上市后，朗逸通过终端优惠使其价格下降至与新宝来相同的水平。

在渠道方面，南北大众并未采取出乎意料的策略，继续沿用在国内的700余家经销商网络，以确保在销售网点总量的最大化。

最后在促销与品牌沟通方面，朗逸与新宝来则确保足够的差异化：朗逸更加强调商务属性，“朗观行逸”的品牌口号所传达的更像一种抽象的理念；新宝来则更加强调贴近生活，“向上人生路”的品牌口号极为直白，却能够激发事业处于起步期或爬坡期的目标用户，引发这些人强烈的共鸣。通过差异化的品牌沟通，使两个产品能够最大限度地覆盖目标市场，而避免内耗。

快速热销的新产品能否续写桑塔纳、捷达的神话

2008年7月，朗逸由上海大众率先投放，3个月后，也就是2008年10月，新宝来也随即上市。借助4月份的北京车展以及8月份的奥运会这两个公众事件，南北大众为两款新车投放了大把的广告费用。加之两款新车准确的产品定位，朗逸与新宝来快速热销，单产品销量基本与上市同期的伊兰特悦动、卡罗拉等处于同一规模，而两个产品销量之和则早已遥遥领先。

目前，这两款车的热销仍在持续，两个产品月销量之和已经突破25000辆，远超细分市场内任何一个竞品。接下来唯一的悬念便是他们能否续写桑塔纳和捷达的神话。对于这一问题笔者在这里无法预测，尽管桑塔纳与捷达的历史无法简单复制，但他们在大众产品线中所承担的“现金牛”的地位却是迟早要“交棒”的。